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Inés Temple
Administradora
Una importante empresa, líder en su sector, está preocupada porque sabe que no podría retener a sus talentos si el mercado de trabajo se activara rápidamente. También le preocupan los costos que actualmente enfrenta por la alta rotación de sus empleados.
Esta empresa, como
muchas otras, invierte mucho tiempo, energía y dinero en diversos programas
orientados a satisfacer a sus clientes. Rediseña productos y servicios,
investiga mercados y hace focus groups para identificar y entender a sus
clientes. Crea programas para fidelizarlos y lograr altas calificaciones en la
“experiencia” del cliente frente a sus servicios o productos.
Sin embargo, cuando preguntamos a sus gerentes sobre los esfuerzos marketeros
para lograr la satisfacción de sus empleados o clientes internos –clave para
lograr la satisfacción del cliente externo-, nos miran sorprendidos: no solo no
existen, sino que tampoco los consideran en sus planes. Sin querer ser vistos
como insensibles, expresan que sus empleados deberían estar contentos por tener
un trabajo apropiado y un sueldo competitivo. ¿Para qué engreimientos costosos,
si en el mercado abundan los desempleados? Estos ejecutivos no ven la
contradicción que existe entre lo que quieren lograr y lo que están haciendo.
Muchos estudios confirman numéricamente la relación entre el “salario
emocional”, la productividad y la utilidad. Cuando la organización no tiene una
estrategia para lograr la satisfacción de los empleados, esta no se logra en
automático. Los empleados asisten a trabajar, pero lo hacen sin compromiso,
“hasta que encuentre algo mejor”. Eso se refleja en su productividad, atención
al cliente y, finalmente, en los resultados.
Hoy no basta ser un buen lugar para trabajar, es fundamental que la empresa sea
el lugar donde sus empleados quieran trabajar cada día. Si ellos llegan motivados,
lo harán al 200% de su capacidad; si vienen porque no les queda otra, lo harán
al 10%.
Es interesante notar que el esfuerzo orientado a lograr que “ el empleado
sonría” (si este sonríe, sonríe al cliente), es muchas veces un esfuerzo
solitario de buenos gerentes de recursos humanos. Muchos gerentes de línea no se sienten comprometidos ni interesados
en el tema, pese a que es vital incluso para el éxito de sus propias carreras.
¿Dónde lo comprobamos? Cuando un empleado renuncia, generalmente lo hace por su
jefe, no por la empresa. Sin embargo, son todavía pocas las organizaciones
locales que invierten en entrenar gerentes y jefes de línea en temas de
liderazgo, respeto y cuidado a sus empleados: los consideran temas muy soft.
Las empresas exitosas con las que trabajamos son las que valoran la
satisfacción de sus empleados tanto como la de sus clientes y usan las mismas
prácticas de marketing para lograrlo. A costo cero, analizan a fondo a sus
clientes internos y sus necesidades según grupos demográficos. Creativamente y
“desde la perspectiva del empleado”, implementan decenas de alternativas que no
cuestan más, pero que tiene un impacto significativo en el salario emocional,
la efectividad y productividad de su gente. Estas organizaciones desarrollan y
retienen a su fuerza laboral. Forman empleados leales y aguerridos frente a la
competencia.
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