|
|
|
|
Usualmente, al momento de evaluar el éxito de un determinado producto
o servicio, uno se concentra en el momento de uso del producto o en la razón de
ser del servicio. De acuerdo con esta visión, en mi último viaje a E.E.U.U
debería haber sido un pasajero feliz. El avión de American Airlines fue muy
cómodo, limpio y llegamos – mis maletas y yo – a tiempo a nuestro destino. Sin
embargo, no lo estaba. La razón: estuve cerca de dos horas esperando en la cola
del chequeo de pasajeros (por primera vez entendí por qué le piden a uno estar
tres horas antes). La parte del proceso que menos capital consume de la
compañía y que se encuentra enteramente bajo el control de la misma – a
diferencia del clima o del tráfico aéreo en el aeropuerto – había ocasionado en
un cliente un cambio de ánimo y de predisposición a utilizar en el futuro dicha
aerolínea.
Esta anécdota sirve para explicar el concepto de la experiencia o, como lo
llamó Jan Carlzon, “los momentos de la verdad”. En el año 1981, Carlzon tomó a
su cargo la línea aérea escandinava SAS – pobremente valorada en comparación
con el resto de sus competidores en Europa – y la transformó en una de las
mejores aerolíneas del mundo. Su éxito lo sustentó en convencer a sus empleados
de que la única posibilidad de éxito de la empresa descansaba en que los
pasajeros quisieran volver a utilizar la aerolínea en su próximo viaje. Esta
decisión, de acuerdo a Carlzon, iba a depender de la experiencia del cliente
cada vez que interactuaba con alguien de la empresa, lo que ocurría, en
promedio, en cinco ocasiones cada vez que utilizaba su servicio. Cada una de
estas – que duraban aproximadamente 15 segundos y que multiplicadas por el
número de pasajeros sumaban 50 millones – marcarían el destino de la empresa.
Este convencimiento lo podemos llevar a muchas otras actividades. Por ejemplo,
ir al cine no es solo ver la función; también es poder estacionar el auto,
hacer la fila para comprar el boleto, eventualmente llenarse de pop corn y, si
tomó mucha gaseosa, ir al baño. Lo mismo ocurre con ir al estadio. La decisión
de volver a otro partido no solo dependerá de lo que ocurrió durante los 90
minutos del encuentro, sino durante toda la experiencia alrededor del mismo.
Muestra de ello es que, de acuerdo con un estudio realizado por Apoyo
Consultoría, la principal razón por la que los peruanos no van al estadio no es
por la calidad del espectáculo, sino por la violencia alrededor del certamen.
De otro lado, recientemente se ha anunciado la apertura de un centro médico en
el Jockey Plaza y otro en el nuevo centro comercial de Chorrillos, el Plaza Lima
Sur. Ambos van a proporcionar dos elementos diferenciadores para el consumidor
que no tienen ninguna relación con el ejercicio de la medicina: estacionamiento
garantizado y seguridad. La experiencia, como vemos, va mucho más allá de la
sola compra.
A partir del análisis anterior deberíamos plantearnos revisar la experiencia
completa de nuestros consumidores y preguntarnos cómo mejorarla. Un último
ejemplo de una transformación en la experiencia de compra es el caso de
librerías Crisol. La posibilidad de interactuar con los libros la ha
diferenciado significativamente de sus competidores, y el permitir al
consumidor hojear sus opciones, le ha significado ganar la lealtad de un número
significativo de lectores. Finalmente, no debemos esperar que nuestros clientes
comprendan o entiendan nuestras dificultades o limitaciones. ¿A cuántos
restaurantes ha dejado de ir por problemas en encontrar estacionamiento cerca o
por una atención poco amable?
Artículo publicado en el diario EL COMERCIO el 10 de Diciembre del 2005
|
|