SITIO
DEL INSTITUTO PANAMERICANO DE GESTIÓN DE LA SALUD
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PALABRAS
CLAVES:
Gestión. Estrategia. Mantenimiento. Hospitalario. Balanced Scorecard en
Mantenimiento. El enfoque estrategico de
una organización sanitaria. Antonio Fernandez Abasolo Jefe
Mantenimiento Hospital “La Línea”.Servicio Andaluz Salud
Prof.
Dr. Dpto. Estadística y Abstract: Today
new ways of managing, are changing hospital maintenance services. Maintance and
engeneering in health institutions has become in an active that must be managed
and not only generate a cost
supported by the organization. So the actual model is being transformed to an
integral system included in the structure of Hospital strategies using the
Balanced Scorecard. 1. Introducción. Conceptos generales. La
gestión empresarial se ve abocada al uso de referentes o indicadores que Ante
esta circunstancia aparece un modelo de informes
organizados, normalizados
y programados que se atribuyen al concepto de Tablero de Control,
Cuadro de Mando o también denominado Tableu de Bord. Esta necesidad se detecta
cuando a partir de los años 60, se observan carencias en el uso de la
contabilidad de gestión tradicional a la hora de toma de decisiones. Estas
dentro de la empresa deben quedar debidamente justificadas, siendo los datos
proporcionados por la contabilidad financiera clásica indicadores
sesgados. Como consecuencia de todo
lo anterior parece evidente que la evolución de los Sistemas de Información
(S.I.) financiera se hacen una herramienta indispensable Así pues el Tablero de
Control se asemeja coloquialmente en sus funciones al tablero de instrumentos de
un vehículo, en el que una simple ojeada a la consola nos da una serie de
referencias sobre el estado general del vehículo. Un cuadro de mando debe de
permitirnos observar la tendencia de nuestra empresa y permitirnos establecer
las estrategias necesarias para poder corregir cualquier desviación que fuera
detectada. Como bien define el Dr. Alfonso López Viñegla profesor Titular
del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Facultad de Ciencias Económicas
y Empresariales de Universidad de Zaragoza, las características fundamentales del cuadro de mando son: *
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las
secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante
de las demás. * La rapidez de ascenso de la información entre los distintos
niveles de responsabilidad. * La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones sobre todo en el menor número posible. El cuadro de mando se
estructura como una herramienta que es capaz de darnos un “output”
o parámetros de salida de referencia de gestión a partir de la
información de la empresa. 1 ¿Qué es el
cuadro de mando integral?. Existe gran diversidad de
opiniones desde que Robert Kaplan y David Norton desarrollaron esta nueva
herramienta dentro del concepto de gestión empresarial a principios de los años
90. Estas se deben a que en
parte hay expertos que opinan que este concepto ya se estaba aplicando dentro
del entorno empresarial y no era más que cambiar de denominación una
herramienta ya existente. Se fundamentan en que la integración de indicadores
no financieros dentro de la toma de decisiones de la empresa se usaba. antes de
la aparición del concepto de cuadro de mando integral o balanced scorecard. En
Francia y Estados Unidos se empiezan a integrar ratios financiero y no
financieros en los procesos de seguimiento y decisión de las empresas en la década
de los 60. Otros sin embargo lo
definen como un concepto innovador que va a romper los moldes de modelo de gestión
empresarial, dando a entender que deja de ser una herramienta que simplemente
indica una serie de parámetros de seguimiento para pasar a ser un medio de
poder gestionar las estrategias de la empresa y a su vez poder actuar y usar los
“gap filling” necesarios en la corrección de las desviaciones detectadas. Pero si hace años que se
usaban los indicadores o ratios de todos los sectores significativos de la
empresa y decimos que el CMI hace uso de ellos, realmente: ¿Que hay de nuevo en
el CMI?. La forma de seleccionar
los indicadores, esta está definida, mientras que en las herramientas
anteriores quedaba al criterio de
la lucidez de la elección del gestor, en el CMI explica un método estructurado
de selección. Necesita claramente una
implicación de la dirección de la empresa que ha de desarrollar y estudiar los
procesos en los que esta involucrados su empresa y ver las relaciones
causa-efecto. Esto genera la visión del
modelo de negocio desde cuatro perspectivas fundamentales: ü
Perspectiva financiera. ü
Perspectiva del cliente. ü
Perspectiva interna. ü
Aprendizaje y
crecimiento. Aparte también es
significativo dentro de este modelo que el número de indicadores no debe de ser
superior a seis o siete a lo sumo y por supuesto lo más fácilmente
cuantificable. 1.CMI
aplicado al mantenimiento hospitalario. A continuación
explicaremos el porque de estos cuatro enfoque y su aplicación al mantenimiento
en hospitales. Por ejemplo desde el punto
de vista de la perspectiva del cliente, los
nuestros son los otros servicios del hospital (cocina, administración,
quirófanos, lavandería, etc.). Su percepción nos indica nuestros resultados,
previamente a los indicadores financieros ya que las quejas de los servicios por
una mala asistencia nos muestran la tendencia a la baja de otros enfoques como
la perspectiva interna. Refleja una mala gestión interna del servicio, o un
equipamiento obsoleto o una falta de personal cualificado. Con este simple comentario
anterior se puede deducir como las relaciones causa-efecto bien escogidas con
los indicadores adecuados son capaces de proporcionarnos una información valiosísima
a la hora de valorar nuestros objetivos o de corregir nuestras estrategias. En la figura representada
en la página siguiente se observa un ejemplo con algunos indicadores de un BSC
de un servicio de mantenimiento de un hospital. La representación de los
parámetros para los distintos enfoques o perspectivas se podría representar
de una forma muy similar a la siguiente tabla.
Perspectiva
Los indicadores más
significativos dentro de los cuatro enfoques dentro del mantenimiento
hospitalario son: Financieros Coste
del outsourcing Servicios Satisfacción
de los servicios Procesos
internos Mantenimiento
preventivo
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE OTROS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
Gestión
de stocks Planificación
Aprendizaje
y crecimiento Rendimiento Nuevas
tecnologías
4.
Conclusiones. El
hecho, de que con la influencia tecnológica que tienen en los hospitales de hoy
en día las instalaciones y el equipamiento sanitario, el servicio de
mantenimiento de un hospital es un pilar clave dentro del desarrollo de
actividades de un centro sanitario. Como
consecuencia, es primordial que su gestión sea lo mas acorde a
las necesidades demandadas y sepa adaptarse a los requerimientos del
hospital. Esto conlleva la visión global y
moderna de gestión que aplica la
filosofía del cuadro de mando integral. Además
se hace necesaria la capacidad de cuantificar el servicio de Bibliografía López
Viñegla, A. (2001): "El Cuadro de mando", [en línea]
5campus.com.
Davila, A. (1999): “Nuevas
herramientas de control: El cuadro de mando integral”, Revista de antiguos
alumnos IESE. Norton. D.; (1996), “Building A Management System to Implement Your Strategy,” Renaissance Solutions. USA. Amándola,, L (2004): “Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento” [en línea] Klaron.net.
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