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DEL INSTITUTO PANAMERICANO DE GESTIÓN DE LA SALUD
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PALABRAS
CLAVES: DIRECCION EN SALUD. HABILIDAD PARA GERENCIAR. Autora:
Raquel Lorenzo García Datos
del autor:Raquel
Lorenzo García. Gerente de proyectos. Empresa de Gestión del Conocimiento y la
Tecnología (GECYT) Resumen.
La sociedad del conocimiento le otorga un papel destacado a las
potencialidades humanas en las organizaciones.
Entre estas, el talento creador de Abstract.
The
knowledge society gives a remarkable role to human potentialities Keywords:
talent, leadership, intelligence, management
Competencias
asociadas con el talento para la dirección En
los enfoques gerenciales actuales, se aprecia un retornar a las personas como
elemento de competitividad importante. La necesidad del talento creador de las
personas se considera vital en las
organizaciones contemporáneas, donde la innovación es la palabra clave para
responder al entorno. La sociedad del Las causas fundamentales de la escasez de talento directivo en la sociedad moderna son tres: las jubilaciones por envejecimiento, el aumento de las expectativas de las empresas sobre los directivos, y el aumento de las pequeñas y medianas empresas con grandes posibilidades de desarrollo La tendencia al envejecimiento de la masa de directivos se denomina “bomba de relojería demográfica”. La cantera tradicional de talentos directivos se encuentra en las personas comprendidas entre los 35 y los 45 años, cuya cifra comenzará a disminuir. Al mismo tiempo, el número de personas con edades entre los 45 y los 54 años, la actual población de directivos aumentará. Esto se debe al “baby-boom” posterior a la segunda guerra mundial, donde los niños nacidos entre 1946 y 1964 crearon una población activa que comienza a envejecer. El segundo factor, vinculado
con las expectativas, se refiere a que hoy las empresas esperan más de sus
directivos. Cada día, se requieren capacidades más complejas para dirigir,
entre ellas se encuentran los conocimientos internacionales, Las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la alta tecnología, que operan relacionadas con Internet y la computación, captan una gran proporción de personas talentosas. Ellas tienen horarios flexibles y dan la posibilidad de ganar dinero a la vez que las personas se divierten con su trabajo. Por eso, son más atractivas e interesantes que las grandes corporaciones consolidadas e impersonales. Para prevenir las
consecuencias de estos fenómenos, muchas
empresas han emprendido una batalla intensa para contratar a personas con
talento. La “guerra” La gestión de competencias
es uno de los paradigmas que, junto a la gestión del conocimiento y a la
dirección por valores, pone énfasis en las personas. Las competencias son las
características innatas o adquiridas que
permiten actuar con éxito en un puesto de trabajo, deben apreciarse en los
comportamientos observables dentro de la organización. La determinación de las
competencias se materializa Por ello,
en este artículo, se analiza el estado del arte sobre los principales
resultados de investigaciones acerca de las competencias claves para lograr el
éxito en la dirección, o sea, para liderar las organizaciones y desplegar el
talento creador Desarrollo En las investigaciones sobre
el talento, el liderazgo es un ejemplo de talento específico que se define como
la habilidad para dirigir individuos o grupos hacia una dirección o acción común.
Los líderes usan un grupo de destrezas y negocian en situaciones difíciles. Se
destacan por la autoconfianza, la responsabilidad, la cooperación, la tendencia
a dominar y la habilidad para adaptarse a situaciones nuevas. Con otras
palabras, se distinguen por arrastrar, inducir e inspirar. Tienen poder,
autoridad y carisma. Ayudan a otros a conducirse a sí mismos (Berger, 1997,
1990). Dentro de los factores que
determinan el liderazgo, se destacan la posición jerárquica, la competencia
profesional y las características personales. La primera La configuración de estos
elementos otorga mayor o menor
autoridad. Por ejemplo, si no hay facilidad para el trato, la posición jerárquica
y la competencia profesional no valen mucho. Mientras mayor es la competencia
profesional mayor es Existe tendencia al consenso en que el liderazgo es una actividad de influencia para que las personas se empeñen voluntariamente en el logro de los objetivos de un grupo, el cual puede abarcar desde una organización hasta una nación. Tiene dos campos, uno dirigido a concebir las metas y el otro relativo al factor humano acerca de la ascendencia sobre los demás. Dicho con otras palabras, el liderazgo se caracteriza por concebir una visión, generar las estrategias para alcanzarlas y lograr una red cooperativa que las implemente. Esta red es un grupo altamente motivado y comprometido, conscientemente, en convertir la visión en realidad. El análisis de los principales modelos de talento que coexisten en la actualidad revela que el liderazgo se puede analizar como talento y creatividad para la dirección. Esta es un área específica de la actividad humana, que como la ciencia y el arte requiere de determinadas potencialidades para alcanzar el éxito. Algunas de las definiciones
más importantes, según la recopilación realizada ·
Proceso de ejercer influencia en las actitudes de un individuo
o grupo hacia el logro de una meta (Hersey y Blanch, 1989) ·
Privilegio de dirigir las acciones de otros para alcanzar los propósitos
de una organización, con variados niveles de autoridad y con la responsabilidad
de ·
Es
conducir a los seguidores a actuar para lograr metas que representan los
valores, motivaciones, deseos, aspiraciones, necesidades y expectativas ·
Crear
y reforzar el aprendizaje creativo, el desarrollo y la solución de problemas de
las gentes con quienes se trabaja (Parnes, 1985) ·
Es
el ejercicio de la influencia del poder (Gallargher, 1985) Particularidades
de la dirección como esfera de la actividad humana Por otra parte, cuando se
habla de talento para dirección hay que tener en cuenta que esta es una esfera
de la actividad humana muy compleja, lo cual se evidencia en un análisis
epistemológico de la misma. Toda ciencia o disciplina es · Algunas están más definidas que otras · Algunas poseen criterios más elaborados que otros · En algunas existe acuerdo universal sobre sus categorías y en otras no · Unas son más cerradas, predecibles e independientes de la cultura que otras. La independencia de la cultura está dada por la influencia que puedan recibir de los cambios sociales, políticos y tecnológicos. Lo expresado se puede
analizar mejor a través de un ejemplo: en un aula universitaria en una
clase de matemática un estudiante puede hacer un descubrimiento científico
relacionado con un teorema, enseguida se difunde y es aceptado por la comunidad
científica. Sin embargo, en psicología no sucede, incluso las teorías de
grandes especialistas de esta área se cuestionan
y se discuten También, entre las
difererentes ciencias o áreas de la actividad humana citadas, los parámetros
para medir la excelencia cambian drásticamente y con La dirección es un
área dependiente de los entornos sociales, políticos y tecnológicos.
Es uno de las esferas de la actividad humana más abiertas y circunstanciales.
De ello, se deriva que hacer ciencia, establecer leyes y Se le suma, a lo señalado, el hecho de que existe tendencia al consenso en que cualquiera puede administrar una organización si cuenta con los conocimientos técnicos. Sin embargo, no todos pueden liderarla. En muchas organizaciones y
sociedades, sus miembros perciben a algún jefe como un líder o no. Esto quiere
decir que un líder no es simplemente una persona Las organizaciones reciben
influencias de numerosos factores externos a Las personas necesitan
entender las expectativas que se tienen de ellos, Ante
este panorama, nos preguntamos cuáles son las competencias que hay que
desarrollar en los directivos para que logren altos niveles de desempeño en sus
puestos. Para responder esta interrogante, se examinaron los postulados de
varios líderes de opinión en el ámbito de las investigaciones sobre el tema.
Entre ellos, se encuentran: la concepción de la inteligencia exitosa de Robert
Sternberg, la teoría Inteligencia
exitosa El
autor Roberto Sternberg, un destacado investigador del tema de la inteligencia y
el éxito, en su libro Inteligencia Exitosa (1999), expresa que este tipo Explica
que ella consiste en pensar bien de tres formas diferentes, de manera creativa,
analítica y práctica. Las tres se encuentran muy relacionadas. La
primera En
una empresa, por ejemplo, la inteligencia analítica es importante para conocer
el mercado del producto o el servicio; pero la creativa es, ante todo, la La
inteligencia exitosa tiene una serie de características tales como: 1.
Es modificable, se puede aumentar o disminuir, es susceptible de cambios 2.
No es un problema de cantidad sino de equilibrio de cada uno de sus
componentes 3.
Se debe aprender a saber cuándo usar cada tipo: analítica, creativa o
práctica 4.
A menudo, quienes usan en exceso la analítica son menos efectivos en la
vida que quienes la usan sólo en las situaciones que lo requieren 5.
Las escuelas tienden a premiar habilidades que no son importantes después
en la vida laboral. Alguien puede ser lento en las instituciones docentes y ser
brillante fuera de ellas 6.
La inteligencia es, en parte, heredada y,
en parte ambiental. 7.
Las diferencias entre la inteligencia de las personas son, en su mayoría
de origen social o ambiental 8.
Un elemento importante de la inteligencia es la flexibilidad, hay que
enfocar los problemas desde una variedad de puntos de vista, ver cómo otras
personas y otras culturas abordan los problemas Las
personas con inteligencia exitosa conocen sus virtudes y compensan o corrigen
sus debilidades, pues nadie es bueno en todo. Ellas valoran
el medio, en el que se encuentran, para saber
si éste puede o no capitalizarlos para sacar el Para
desarrollar la inteligencia exitosa, pueden existir obstáculos. Uno de ellos,
son las expectativas negativas por parte de las figuras que enmarcan la
autoridad, como los padres, los maestros y los administradores. Las expectativas
pobres suelen llevar al individuo a que alcance
sólo lo que se espera de él. Pero, las personas con inteligencia
exitosa desafían las expectativas negativas. No permiten que la evaluación de
otras personas les impida alcanzar sus objetivos. Encuentran su camino y luego
lo siguen, conscientes de que encontrarán inconvenientes, a su paso, y que
parte de su reto consiste en superarlos. La
inseguridad sobre la propia eficacia es otro impedimento. Las personas con
inteligencia exitosa son autosuficientes, confían en sus posibilidades.
Advierten, con claridad, que sus
limitaciones están más en lo que
se dicen así mismas que no pueden hacer, que en lo que realmente no pueden
efectuar. Las
personas con inteligencia exitosa tienen modelos por los cuales se guían para
actuar. Los modelos son ejemplos de personas o arquetipos a imitar.
Posiblemente, tengan varios modelos de personas que los inspiren a lo largo de
su vida, y su propio éxito represente la unificación de los mejores atributos
de esos diversos modelos. No son completamente fieles a un modelo, sino forman
su propia identidad distintiva. Cuando
las personas con inteligencia exitosa fracasan en algo, toman nota de la causa. 1.
Las personas con inteligencia exitosa se automotivan. 2.
Se concentran en sus objetivos 3.
Tienen capacidad para
aplazar la gratificación 4.
Aprenden a controlar sus impulsos 5.
Saben cuándo perseverar 6.
Saben cómo sacar el máximo partido de sus habilidades 7.
Traducen el pensamiento en acción 8.
Se orientan hacia el producto 9.
Completan la tarea y llegan hasta el final 10.
Tienen iniciativas 11.
No tienen miedo de arriesgarse, ni de fracasar 12.
No postergan 13.
Aceptan la crítica justa 14.
Rehusan la autocompasión 15.
Son independientes 16.
Tratan de superar las dificultades personales 17.
No hacen demasiadas cosas a la vez, ni demasiado pocas 18.
Ven, al mismo tiempo el bosque y los árboles 19.
Tienen nivel razonable de autoconfianza creen en su capacidad para
alcanzar sus objetivos 20.
Equilibran el pensamiento analítico,
creativo y práctico Estas
características se son el resultado de la configuración de los seis
componentes necesarios para desarrollar este tipo de inteligencia, los cuales
son la motivación, el conocimiento, el estilo de pensamiento, las
características de personalidad, el conocimiento y las condiciones ambientales. Inteligencia
Emocional Con
el término inteligencia emocional, Daniel Goleman (1998, 1996) ha llamado la
atención hacia los componentes no cognitivos que influyen en el alto desempeño
en la dirección, lo cual ha tenido gran aceptación. Esta denominación incluye
muchos de los elementos de la inteligencia práctica propuesta por Robert
Sternberg y de la inteligencia interpersonal e intrapersonal expuestos por
Howard Gardner. Se le emplea para
describir las cualidades emocionales que parecen tener importancia para el
éxito.
La teoría de la
inteligencia emocional es una herramienta para desarrollar habilidades
relacionadas con el liderazgo, donde es muy importante saber cultivar las
relaciones, mantener amistades, resolver
conflictos, comprender a los demás, trabajar cooperativamente con otros. Estas
habilidades sociales ponen de manifiesto por qué muchas personas con altas
capacidades académicas terminan en el staff de otras con menos dotes de este
tipo. Para alcanzar el éxito, no basta la excelencia intelectual o académica,
ni la capacidad técnica, se necesitan otras habilidades como la iniciativa, el
optimismo, la flexibilidad, la
adaptabilidad, la comunicación y las relaciones interpersonles. Es esencia es
una teoría sobre la comprensión de uno mismo y la aceptación de los demás. Los
indicadores de inteligencia emocional en la dirección son: ·
Autoconciencia ·
Autorregulación ·
Empatía ·
Destreza social La
autoconciencia o autoconocimiento es la habilidad para reconocer y entender
nuestros estados de ánimo, emociones,
impulsos, y sus efectos sobre los demás. Es la capacidad de identificar
un sentimiento o una emoción mientras ocurre. Poder hacer una apreciación y
dar nombre a las propias emociones es uno de los pilares básicos de la
inteligencia emocional, en él se
fundamentan la mayoría de las otras cualidades emocionales. Solo quien sabe por
qué se siente como se siente puede manejar sus emociones, moderarlas y
ordenarlas de manera consciente. La autoconciencia en el trabajo se manifiesta
en: ·
Conciencia emocional: reconocer las emociones propias y sus efectos,
conocer cómo afectan nuestro desempeño y la capacidad utilizar nuestros
valores para orientar la toma de decisiones ·
Autovaloración realista: conocer fortalezas y debilidades, visión clara
de lo que necesitamos mejorar y apertura a la experiencia ·
Confianza en uno mismo: valentía que proviene del conocimiento certero
de nuestras capacidades, valores y metas Las
personas que tienen un buen desarrollo de este indicador tienen en cuenta sus
valores y sus metas en la toma de decisiones. Pueden hablar abiertamente de sus
emociones y el impacto en los demás (no
efusivamente o confesionalmente), de sus debilidades y fortalezas, y de su
disposición a la autocrítica constructiva. Son menos propensos a los
sentimientos de frustración y saben cuando pedir ayuda. Para
entender mejor la importancia de este componente en la personalidad, se puede
leer la anécdota siguiente. En cierta ocasión, un famoso caricaturista
asistió a un cóctel con algunos amigos. Alguien le pidió que hiciera una
caricatura de cada uno de los presentes, lo que procedió a hacer con unos
cuantos hábiles trazos de su lápiz. Cuando los dibujos se pasaron entre los
concurrentes para que fueran identificados, todos reconocieron a las demás
personas, pero casi nadie reconoció la caricatura propia. La
mayoría de las personas son como los asistentes a ese cóctel. En realidad, no
nos conocemos a nosotros mismos. Pero, la autoconciencia se puede ampliar
y, cuando se hace, se
comprenden mejor las fortalezas y las debilidades, la forma en que los otros nos perciben, y se obtienen elementos de juicio
acerca de por qué otros nos responden en la forma en que lo hacen. La
autorregulación es la habilidad
para manejar las emociones, lo cual significa
controlar o redireccionar los impulsos y los estados de ánimo
destructivos; o sea pensar antes de actuar. Incluye la capacidad de serenarse y
de librarse de la irritabilidad, de la ansiedad y de la melancolía. Permite
recuperarse rápido de los trastornos y de los reveses. En el trabajo, se
expresa en indicadores tales como: ·
Autocontrol: manejar los impulsos y las emociones perjudiciales ·
Confiabilidad: mantener normas de integridad y honestidad ·
Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño personal ·
Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio ·
Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas, los enfoques
novedosos y la nueva información. Las
emociones como el miedo, la ira o la tristeza son mecanismos de supervivencia
que forman parte de nuestro bagaje emocional. No se pueden elegir las emociones,
tampoco se pueden desconectar o
evitar. Sin embargo, sí se pueden conducir las reacciones emocionales y
completar o sustituir por formas de comportamiento aprendidas civilizadas como
el flirteo o la ironía. Lo que se haga con las emociones, el hecho de
manejarlas depende de la inteligencia emocional. Las
personas con mucho autocontrol muestran una adaptabilidad considerable para
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Son altamente
sensibles a las señales externas y pueden comportarse de manera diferente en
distintas situaciones. Son capaces de presentar fuertes contradicciones entre
su personalidad pública y su forma de ser privada. Las
personas con bajo autocontrol no pueden disfrazarse de esta manera. Tienden a
mostrar su verdadera disposición y actitudes en cada situación; por tanto, hay
una gran consistencia de comportamiento entre su forma de ser y lo que hacen. Hasta
aquí se encuentran las habilidades de inteligencia emocional relacionadas con
la aptitud personal, las cuales determinan el dominio de uno mismo. A
continuación, se relacionan las habilidades que componen la aptitud social, que
determinan el manejo de las relaciones. La
empatía es la habilidad para entender los estados emocionales de otras
personas, sus sentimientos, necesidades e intereses,
y para tratarlas de acuerdo con sus reacciones emocionales. En el trabajo
se expresa en: ·
Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas,
así como interesarse activamente en sus preocupaciones ·
Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de
desarrollo de los demás y fomentar sus aptitudes ·
Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer la s
necesidades del cliente ·
Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a través de
diferentes tipos de personas ·
Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo
y sus relaciones de poder. Las
destrezas sociales están relacionadas con el manejo de las relaciones y la
construcción de redes. Es la habilidad para encontrar las bases comunes y
edificar el raport o las relaciones de simpatía. Dicho con otras palabras, es
la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En el trabajo
se expresa en: ·
Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión ·
Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente, y trasmitir mensajes
claros y convincentes ·
Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos ·
Liderazgo: inspirar y guiar grupos e individuos ·
Catalizador del cambio: iniciar o manejar el cambio ·
Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales ·
Colaboración y cooperación: trabajar con otros paraq alcanzar metas
compartidas ·
Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas
colectivas En
todo contacto con otras personas, entran en juego las capacidades sociales: en
el trato con los clientes, en la discusión con la pareja, en las relaciones
padres e hijos. El tener un trato
satisfactorio con los demás depende, entre otras cosas, de la capacidad de
crear y cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de
encontrar el tono adecuado y de percibir los estados de ánimo del interlocutor. Todas
estas habilidades son importantes
para la dirección, pero el mismo Goleman llama la atención acerca de que no se
pueden descuidar dos habilidades cognitivas imprescindibles como: el pensar en
grande y la visión a largo plazo. Ellas son
importantes en la gerencia porque ya no se compite solamente con el aumento de
la producción, de la calidad y de la presentación al cliente, sino también
con el uso del capital humano de las organizaciones. En
la dirección de instituciones técnicas, se observa que, muchas veces, se
sustituye a los directivos con el mejor científico. En especial, en el ámbito
de las empresas dedicadas a la tecnología, esto constituye un problema.
Las personas vinculadas a esta área son notorias por su alto nivel de
habilidad técnica, pero no por llevarse muy bien con los demás. Muchas veces,
se aprecia que cuanto más inteligente son, menos competentes suelen ser
en lo emocional y en el manejo de las personas. Ello se explica porque
estas carreras técnicas requieren pasar muchas horas trabajando a solas.
A menudo, se comienzan a estudiar en la niñez o en los primeros años de la
adolescencia, que son los períodos de la vida donde se adquieren, por lo
regular, las habilidades sociales indispensables para interactuar con los
demás. Esto
no significa, desde luego, que todos los científicos con alta inteligencia
académica o cognitiva sean socialmente ineptos. Pero, las facultades de
inteligencia emocional sí brindan ventajas especiales en esas carreras, donde
hay relativamente pocos candidatos para la gerencia, que es un área de la
actividad humana donde se necesita combinar la capacidad científica con la
habilidad social. Goleman
reporta que se han realizado investigaciones de seguimiento del desempeño de
grupos de personas durante 40 años. En ellas, se evaluó el éxito profesional
sobre la base del análisis del currículum vitae, las opiniones de los expertos
y las listas de científicos destacados. El resultado muestra cómo las
facultades de inteligencia emocional son cuatro veces más importantes que el CI
en cuanto a determinar
el éxito y el prestigio profesional. Muchas veces, la excelencia no se
encuentra tanto en la competencia técnica sino en el carácter. Siete hábitos de las
personas altamente efectivas Este
es el título del libro de Stephen R. Covey
(1989) donde se plantea que en las cualidades de las personas altamente
efectivas se combinan el conocimiento (qué hacer y por qué) la habilidad
(cómo hacer) y la motivación (el deseo). Esta combinación da lugar a
determinadas conductas o hábitos que caracterizan a estas personas, las cuales
son: 1.
Proactividad: es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar 2.
Comenzar con un fin en la mente 3.
Ejecutar y organizar según prioridades, las cosas importantes y no
urgentes requieren más proactividad 4.
Orientación hacia las oportunidades y no hacia los problemas 5.
Pensar en ganar/ganar, encontrar solución beneficiosa para las partes 6.
Primero comprender y después ser comprendido, escuchar con la intención
de comprender y no de responder, lograr la sinergia: la suma de la partes es
más productiva que cada una de ellas 7.
Crecimiento personal: leer, estudiar escribir, comunicarse, espíritu
emprendedor Estos
hábitos constituyen patrones de comportamiento. Los hábitos juegan un papel
importante en la vida porque son habilidades o actividades que se automatizan y
se reduce el control de la conciencia sobre
ellos. Por ejemplo, la mayoría de las personas cuando se levantan por la
mañana se dirigen la baño, esa es una acción con poco control consciente
porque está automatizada. En muchas ocasiones, las personas tienen hábitos que
frenan su desempeño exitoso. Un ejemplo de esta conducta es dejar las cosas
para otro día, o la tendencia a dejarlo todo para después. Los
siete hábitos se basan en una serie de principios y paradigmas interesantes.
Para comprenderlos mejor es conveniente examinar la fábula de la gallina de los
huevos de oro, según el criterio de Covey. Es la historia de un pobre granjero
que un día revisa el nido de su gallina y se encuentra un huevo de oro
brillante. Aunque cree que es una broma de alguien, se lo lleva a su casa.
Después, cada mañana toma el huevo de oro y se vuelve rico. A medida
que esto ocurre se vuelve también miserable e impaciente con la
producción de la gallina. Finalmente, con la intención de obtener todo el oro
de una vez, mata a la gallina,
la abre y no encuentra nada. La
moraleja de esta fábula, según Covey, es que la verdadera efectividad está
donde funcionan dos cosas: la producción de los huevos de oro y la capacidad de
producción que es la gallina. Como el granjero ingenuo, muchas veces, se
enfatiza en los resultados a corto plazo a costa de la prosperidad a largo
plazo. Cuando se pone un énfasis excesivo en los resultados, se pone en riesgo
la capacidad de producción, pues la salud física, financiera y de los recursos
humanos puede deteriorarse, como se aprecia en el ejemplo siguiente, al que el
autor citado hace referencia. Una
talentosa y emprendedora mujer trabajó para una gran empresa. Ella quería
hacer un buen trabajo para su empresa, para su familia y para ella misma.
Trabajó fuerte y pronto fue reconocida como alguien en quien
se pudía confiar para que el trabajo se hiciera rápido , eficiente y
con alta calidad. Le fueron asignados más y más proyectos. Trabajaba largas horas. Llegaba a la casa a la hora de
acostar a los niños. Las fechas límites para entregar los trabajos empezaron a
fallar. Su jefe le dijo que su desempeño había bajado. Los proyectos dejaron
de llegarle a ella. Se sentía cansada todo el tiempo, y finalmente se sentía
usada y abusada. Acerca
de los paradigmas, se puede plantear que estos son las maneras en los individuos
perciben, entienden e interpretan el mundo que les rodea, constituyen un mapa
mental. Las personas no ven el mundo como es, sino como son ellos mismos o como
están condicionados a verlo. Por ello, cuanto más consciente el sujeto está
de esos paradigmas está más abierto a tener una mejor comprensión del mundo.
Dicho con otras palabras, mientras la persona
esté más consciente de que el mundo no es exactamente como lo está
interpretando, porque esa interpretación se encuentra afectada por su
subjetividad, asumirá una actitud crítica hacia esos paradigmas y estará más
abierta a escuchar los criterios de los otros, con el objetivo de examinarlos y
variarlos si es necesario. Cuando
se quieren hacer cambios significativos en la vida, hay que cambiar los
paradigmas básicos por los cuales uno se rige, o sea es necesario cambiar la
forma de vernos a nosotros mismos y a los demás. La
siguiente anécdota, también referida por Covey, puede
servir para ilustrar esta explicación. Se trata de un gerente de tienda que
escuchó a uno de sus vendedores decirle a un cliente: "no, no hemos tenido
ninguna en esta semana y parece que no estaremos recibiendo otras por
ahora". El gerente estaba sorprendido de escuchar esas palabras y salió
detrás del cliente y le dijo: "eso no es cierto". El gerente entró y
le dijo al vendedor: "nunca diga que no tenemos algo, si no hay, diga que
lo hemos ordenado y que ya está en camino; ahora bien, ¿qué es lo que
quería? Lluvia, respondió el vendedor. Esto es un ejemplo, donde se actuó a
partir de un supuesto. Para
cambiar los paradigmas, se pueden responder las siguientes preguntas: ¿Ha
estado en algún país o provincia diferente? ¿La gente actuó de la
forma que usted esperaba? Otras alternativas son pensar acerca del camino que
recorre para llegar a la casa. y preguntarse ¿Hay algún camino más
conveniente que otro? ¿Ha buscado algún camino más conveniente? Después, se
piensa en la forma en que uno hace su trabajo o en la forma en que interactúa
con los demás y se valora si existen otras formas de trabajar o de interactuar
con los demás. Este ejercicio es importante para cambiar la perspectiva de ver
las cosas, dentro del marco de la concepción de los siete hábitos de las
personas efectivas. Según
Covey, en cada nueva relación que se hace, se abre una cuenta de banco
emocional, parecida a la que se puede hacer en un banco financiero. En ella, se
hacen depósitos y retiros. Los primeros son: la bondad, la cortesía, el
mantenimiento de promesas, las expectativas claras, la lealtad al ausente, las
disculpas. Dentro de los segundos, están el mal trato, las descortesías, la
ignorancia de las promesas, las expectativas no clarificadas, la deslealtad, la
duplicidad, el orgullo, la presunción y la arrogancia. Cuando los retiros
exceden a los depósitos la cuenta se sobregira. En las relaciones humanas, se
requiere de pequeños depósitos continuos para poder mantener el balance. Los motivos para hacer depósitos deben ser sinceros o las
otras personas se pueden sentir manipuladas. Hay que mantener la cuenta desde un
alto nivel de confianza, pues en las relaciones las cosas pequeñas son las que
más cuentan. Covey
es del criterio que en la vida existe la ley de la cosecha,
pues hay fases secuénciales de crecimiento y desarrollo. Para alcanzar
calidad de vida, entendida como la efectividad personal y buenas relaciones con
los demás, hay que seguir un proceso natural de aprendizaje que tiene sus
etapas. En ello, se ponen de manifiesto los pasos que sigue un granjero para
obtener su cosecha, donde no puede obviar ninguno. De la misma manera, el logro
de los hábitos de efectividad tiene su proceso. Los
siete hábitos proveen un alcance secuencial para moverse progresivamente en el
camino de la madurez, desde la dependencia hacia la independencia y la
interdependencia. La dependencia es, según Covey,
el paradigma de que usted me cuida mí, la independencia es el paradigma
de que yo soy autosuficiente, en el buen sentido de la palabra. La
interdependencia es el paradigma del nosotros. Esto de construye de adentro
hacia fuera, o sea que los hábitos 1, 2 y 3 ayudan
a progresar de la dependencia hacia la independencia o hacia el logro una
victoria privada. Los hábitos 4, 5 y 6 conducen hacia la victoria pública. El
hábito 7 es el de la renovación. Ser
proactivo, que es el primer hábito, significa que somos responsables de
nuestras propias vidas. Nuestra naturaleza básica es actuar. Las personas
proactivas no culpan a las condiciones de su comportamiento. Este es un producto
de lo que escogen conscientemente sobre la base de sus valores y sus
sentimientos. Lo opuesto es ser reactivo. El lenguaje de los reactivos los
disculpa de sus responsabilidades con frases tales como: "yo soy
así", "tengo que", "no puedo". Las personas proactivas
usan su tiempo en cosas que pueden controlar que es lo que está en el círculo
de sus influencias, en vez de reaccionar. Para
desarrollar este hábito, es necesario clasificar los problemas que tenemos
en los que son de control directo, indirecto o que carecen de control.
Los primeros son aquellos que
están relacionados con nuestro propio comportamiento, los segundos envuelven el
comportamiento de otras personas y los terceros son problemas en los cuales no
podemos hacer nada, como por ejemplo el clima o el congestionamiento del
tráfico. Tener una idea clara de los problemas a los cuales se le dedican las
energías es un paso gigantesco para desarrollar la proactividad. El
hábito de comenzar con fin en la mente está relacionado con el liderazgo
personal. Significa que al comenzar cada día o cada tarea hay que tener un
claro entendimiento de la dirección o del destino a donde se quiere llegar.
Así, se define lo verdaderamente importante, el objetivo que quiere alcanzar.
Las personas, muchas veces, logran victorias que están vacías, que no tienen
significación personal. Este hábito está basado en la imaginación, en la
habilidad de prever, de ver el potencial, de crear en la mente lo que se desea y
lo que no se puede ver todavía con los ojos. El
tercer hábito, poner primero lo primero, está relacionado con la
administración del tiempo. Lo primero son las cosas importantes
y que vale la pena hacer. Con este hábito se organiza el tiempo para
llevar a la realidad las cosas definidas en el hábito anterior. Covey plantea
que las personas exitosas hacen las cosas que a las personas sin éxito no les
gusta hacer. El
tiempo se utiliza en cosas urgentes o no urgentes, y en cosas importantes o no
importantes, como puede verse en la matriz de tiempo siguiente:
Lo
ideal es trabajar hacia la
eliminación del tiempo gastado en los cuadrantes III y IV y aumentar el tiempo
empleado en el cuadrante II. En la medida en que se invierte el tiempo en la
planificación, prevención, construcción de relaciones y las otras actividades
del cuadrante II, se gasta menos tiempo recogiendo las partes del I o
reaccionado a demandas urgentes de otras personas en III. Todas las actividades
del cuadrante II incluyen la identificación de metas a largo plazo, el nutrir
relaciones y obtener renovación regular en lo físico, social y emocional.
Estas son cuestiones importantes pero, como no son urgentes, no se hacen. Por
lo general, la efectividad se logra a través de esfuerzos cooperativos de dos o
más personas. En el matrimonio y en otras asociaciones, se necesita la
interdependencia y muchas personas están en ellas con una mentalidad
independiente. La mayoría de las personas aprenden a basar su valor en las
comparaciones. Se cree tener éxito en términos de que alguien caiga, lo cual
significa "yo gano y tu pierdes". Ganar- ganar, es una forma de ver la
vida como un área cooperativa y no competitiva.
Es un marco de referencia de la mente y el corazón que, constantemente,
busca beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar- ganar significa
que los acuerdos y las soluciones sean mutuamente beneficiosas y satisfactorias. Un
acuerdo de este tipo es una herramienta
para la efectividad a largo plazo y puede darse entre jefes y empleados, entre
equipos de trabajo, entre dos o más personas que necesitan interactuar. En este
tipo de acuerdos hay cinco elementos que deben ser explícitos: ¨
Identificar
los resultados deseados, qué se debe hacer y cuándo ¨
Especificar
los lineamientos (principios, políticas, entre otros) dentro de los cuales los resultados serán cumplidos ¨
Recursos
humanos, financieros, técnicos u organizacionales disponibles para ayudar a
cumplir ¨
Rendir
cuenta sobre la base de los estándares definidos y el tiempo de evaluación ¨
Las
consecuencias buenas, naturales, malas o lógicas del resultado, tanto si se
logra como si no se logra. Muchas
personas piensan que, quien es bueno no es duro. Sin embargo, ganar- ganar
requiere de ambas cosas. Hay que ser buena persona, valiente, seguro de sí
mismo, tener empatía, ser considerado, sensible y fuerte. Cuando
hay desbalance entre consideración y fuerza, se cae en dos posiciones:
ganar- perder y perder- ganar. En la primera, la persona es fuerte y
orgullosa, con valor para defender para defender sus convicciones, pero
desconsiderada con los demás. En la segunda, se es muy considerado con los
demás pero falta el valor de expresarse. El
quinto hábito es el de la comunicación, una de las habilidades más
importantes de la vida. Se trata, sobre todo, del hábito de escuchar, el cual
no se enseña. La mayoría de las personas pretende que los entiendan. Sin
embargo, un comunicador efectivo, primero trata de entender el punto de vista de
la otra persona. La mayoría de las personas escuchan con el interés de
responder, no de entender. Escuchan y se preparan para hablar, filtran todo a
través de sus propios paradigmas, leen su propia autobiografía dentro de la
vida de otras personas, escuchan dentro de sus marcos de referencia. Cuando se
escucha así, se trata de: ¨
Evaluar: expresar acuerdo o desacuerdo ¨
Probar: hacer preguntas desde nuestro marco de referencia ¨
Aconsejar: dar consejos basados en nuestra propia
experiencia ¨
Interpretar: tratar de imaginarse a las personas y de
explicar sus motivos de comportamiento, sobre la base los motivos y
comportamientos propios La
escucha empática es diferente porque lleva a colocarse en el marco de
referencia del otro. Es ver el mundo de la misma manera que la otra persona lo
ve y entender lo que está sintiendo. La
sinergia presupone que dos personas trabajando creativamente y en cooperación
pueden producir más y con mejores resultados. Este es el logro coronado de los
demás hábitos porque se trata de construir equipos. Aquí, se valora la
diferencia entre las personas, sus capacidades, sus emociones, sus perspectivas.
La clave se encuentra en analizarlas y darse cuenta
que las personas ven el mundo como son ellas y no como es en la realidad.
En los equipos, es necesario juntar estas diversidades en un clima respeto mutuo
para que las personas se sientan libres de buscar las mejores alternativas. Por
lo general, la tercera opción es la mejor, es la que surge en la interacción y
es diferente de cualquiera de las propuestas originales, es una solución de
ganar- ganar. Las
personas efectivas tienen la humildad de reconocer sus propias limitaciones
conceptuales y apreciar los recursos disponibles mediante la interacción con
otros. Valoran las divergencias porque esas discrepancias agregan conocimientos. Las
personas poco efectivas, por el contrario, tienden a rodearse de personas que
piensan de forma similar a ellas. Así, confunden la uniformidad con la unidad o
la igualdad con la unidad. La oportunidad para la sinergia es mayor cuando las
personas tienden a ver las cosas de manera distinta. Las diferencias tienen que
ser oportunidades. Si dos personas tienen la misma opinión, una de ellas es
innecesaria. El
último hábito se denomina de autorenovación o afilando la sierra. Ello
significa preservar e intensificar la mayor posesión que se tiene: uno mismo.
Consiste en tener un programa balanceado y sistemático para la renovación
propia en lo físico, en lo social y en lo psíquico. Sin una disciplina, el
cuerpo se vuelve débil, la mente mecánica, las emociones crudas, el espíritu
insensible y la persona egoísta. Esta
es una actividad del cuadrante II. Es la inversión individual más poderosa que
se pueda hacer en la vida: invertir en uno mismo. Para el cuerpo, hay que
alimentarse adecuadamente, hacer ejercicios y descansar lo necesario. Se
practica la vida social con los depósitos en el banco de cuentas emocionales,
sobre todo en las relaciones claves. Nuestra mente se enriquece con el
aprendizaje, a través de la lectura, la escritura, los desafíos y la toma de
tiempo para pensar. El contacto con la naturaleza
resulta muy beneficioso de manera general para el desarrollo armónico de
la personalidad. Manejo
del estrés Además
de las competencias explicadas por los autores analizados, exciten dos más que
es necesario abordarlas de manera explícita, ellas son el manejo adecuado del
estrés y la autoestima. Algunos
modelos explicativos del talento, como el de Kurt A. Heller y Ernest Hany, (1997) de Universidad de
Munich, en Alemania, exponen cómo el enfrentamiento al estrés es una de las
características no cognitivas de la personalidad necesaria para el desarrollo
del talento en las diferentes áreas de la actividad humana, donde se encuentra
la dirección. El
fenómeno del estrés, aunque presenta dificultades para su definición, es bien
conocido en nuestra época. Es responsable de una gran cantidad de enfermedades.
Se considera un fenómeno endémico de la sociedad actual. La
palabra se aplica a las presiones que tienen las personas en la vida
diaria. Es un estado de sobre excitación de las emociones individuales, el
pensamiento y las condiciones físicas, lo cual influye en la habilidad de
enfrentarse el cambio. La definición de mayor aceptación es la que propone la
psicología, la cual expresa que es
la respuesta del sistema nervioso a un acontecimiento o a una situación que se
percibe como una amenaza. Se
plantea que existe un estrés bueno o saludable
y un estrés malo o nocivo. El primero es un estado de activación fisiológica,
que es el que proporciona el impulso o el ímpetu necesario para afrontar y
completar las tareas la vida cotidiana. El segundo rebasa el umbral de
resistencia del organismo y surgen las enfermedades. El
estrés es un componente inevitable de la vida, ser conscientes de los
acontecimientos que lo ocasionan, cómo nos afecta, puede ayudar a adoptar las
medidas necesarias para afrontarlo. El
trabajo tiene una significación crucial en la vida. Ocupa gran parte del tiempo
de la gente. Constituye una fuente de ingresos, de autoestima y
de relaciones sociales. Ofrece satisfacción, retos y desarrollo. En
ocasiones, sirve como refugio para afrontar soledad y depresión. Esto llega a
tal punto que cuando se conoce a alguien, enseguida se le pregunta ¿en qué
trabaja? A partir de ahí, se
establecen juicios y se le confieren rangos según la ocupación que tenga. Sin
embargo, la profesión más grata resulta, en ocasiones, estresante. El
desarrollo impetuoso de la tecnología, en los últimos años, y las exigencias
elevadas de la sociedad moderna han intensificado el
estrés en el lugar de trabajo, lo que ha motivado numerosos estudios
sobre el tema, pues está comprobado que la eficiencia y el rendimiento es menor
en los trabajadores estresados. Las
fuentes de estrés laboral son varias, y
se pueden agrupar en: |
