AUTOR:
DR. ORLANDO CARNOTA (CUBA)
Dr.
Orlando Carnota Lauzán. Profesor titular de la Universidad de La Habana y de
la Escuela Nacional de Salud Pública.
Consultor especializado en los temas de Habilidades Gerenciales, Tecnologías
Gerenciales e Informática aplicada a la gestión.
Palabras
claves:
GERENCIA EN SALUD. GESTIÓN
DEL CAMBIO. LIDERAZGO. GARANTÍA CALIDAD EN SALUD. RECURSOS HUMANOS
RESUMEN:
Hay
una distancia significativa entre la intención del cambio y la modificación
de conductas y creación de nuevas culturas organizacionales. Esa distancia
está representada esencialmente por
el lado humano, es decir por la posibilidad de que las personas comprendan,
participen y disfruten de ese proceso. Esto es mucho
más difícil que adquirir nuevas tecnologías o que modificar las
estructuras. Los sistemas y servicios de salud son particularmente más
complejos en este sentido, dado que la producción en salud es un fenómeno
eminentemente social que abarca al propio personal de salud, a pacientes y
familiares, a la comunidad y a todos aquellos sectores que tienen un papel
positivo o negativo con relación a la salud humana. El artículo demuestra y
analiza esta complejidad y propone líneas estratégicas para su manejo. Esta
edición presenta sólo la primera de las dos partes de las que consta el artículo.
El
cambio, la resistencia al cambio y la velocidad del cambio son
tan viejos como la humanidad misma. La rapidez, que pareciera una diferencia
importante, tampoco lo es si comprendemos en primer lugar que es un término
relativo. Hablar de rapidez en el siglo XIII no es lo mismo que hacerlo con
respecto al siglo XXI. El punto crítico está en
las magnitudes pues para un proceso determinado, en un caso se estaría
hablando de años y en el otro de días, por pensar en un ejemplo. Pero lo
cierto es que las tecnologías disponibles en cada momento marcan el ritmo del
cambio y al mismo tiempo proveen los medios para manejarlos.
El
imperio inca disponía de una red de información para todo el territorio
basado no en Internet, sino en sus famosos chasquis, corredores entrenados
desde niños que constantemente “monitoreaban” el reino, trayendo y
llevando informaciones escritas nada menos que en nudos de soga de diferentes
colores. El emperador inca o
“Sapa Inca” utilizaba la red, entre otras cosas, como forma de controlar
todo su reino, como cadena de distribución de cambio
expresada mediante sus decisiones y como instrumento para conocer la
producción agrícola de cada territorio que era una tarea priorizada y un
criterio de “evaluación del desempeño”. Note que los incas no conocían
la rueda ni el caballo. Velocidad de cambio y tecnologías disponibles eran
consecuentes.
Una
de las bases que se utiliza para demostrar que el cambio hoy es ultra rápido
es asociarlo con la globalización, pero el substrato en que descansa ésta lo
constituyen las tecnologías de la informática y las comunicaciones, sin la
cual ni el cambio iría a tal velocidad, ni se dispondrían de los medios para
asimilarlo y conducirlo, ni tampoco la globalización sería posible. Por
tanto, si para la velocidad de los cambios en el siglo XVIII en Europa era
suficiente con los caballos, para el siglo actual se requiere de medios que
viajen a la velocidad de la luz. Pero todo esto es sólo tecnología, que es
materia que puede comprarse y venderse.
Durante
el siglo XVII, surgieron los primeros intentos de pluma fuente, un dispositivo
mágico que hacía innecesario estar constantemente mojando la pluma de ganso
(o la de acero) en el tintero. Cuentan los historiadores que la resistencia al
empleo de la dichosa pluma fue feroz. La prensa de la época la acusó de
“maléfica” y entre varios
argumentos destacaba que al no tener el escritor que mojar la pluma en el
tintero, perdía los preciosos
momentos de descanso durante los cuales hacía “bajar la inspiración”
para continuar escribiendo.
Peor
la pasó Eduardo Jenner ( 1749-1823) inventor y realizador de la vacuna contra
la viruela que tuvo la “horrible” idea de introducir en el organismo la
misma enfermedad cuya ocurrencia quería evitarse, lo cual es una genialidad
pero en 1796 sonaba a verdadera locura que suscitó el escándalo y la oposición
de religiosos y de los propios médicos. [1]
En
1830, unos obreros franceses dieron candela al taller donde funcionaba la
primera máquina de coser de la historia, que aún era de madera y accionada a
pedal, pero cuya existencia hacía sospechar a los operarios que se quedarían
sin trabajo. La batalla contra la
máquina de coser y en general contra muchos otros avances de la revolución
industrial fue notable y este fenómeno se repitió en la segunda mitad del
siglo XX contra la automatización y con la reconversión industrial.
Más
recientemente, algunos “expertos” aseguraban que Internet era algo “maléfico”,
que estaba destinada a eliminar los libros, esclavizar las mentes y ofender a
los visitantes con sitios no aptos para ciudadanos y ciudadanas decentes.
Pero muchos de sus opositores son ahora fervientes cibernautas.
Claro,
más que tecnología, estos temas “maléficos” tienen que ver
fundamentalmente con las personas y por tanto, empezamos a acercarnos al lado
humano del cambio.
En
cuestiones de cambio hay que distinguir entre la intención del cambio y la
modificación de conductas. La primera puede ser tan fuerte y presionante que
acabe haciendo creer a los observadores (o a las víctimas) que las cosas
cambiaron. Sin embargo, mientras las personas implicadas en materializar el
cambio y operar con las nuevas condiciones no hayan hecho de este su nuevo
paradigma de actuación, todo puede quedarse en el nivel de fantasía o
apariencia
La
modificación de conductas en las personas es el símbolo básico para conocer
si se ha llegado a la nueva cultura organizacional representada por el cambio.
Lo que sucede es que entre intención y modificación de conductas hay un
abismo y este es salvable sólo cuando se está dispuesto a priorizar el
liderazgo sobre la manipulación, la facilitación sobre la imposición.
Conseguir
el cambio es algo complicado, difícil y a veces demorado dado que es
necesario lograr que las personas modifiquen el modo como hacen y piensan
acerca de las cosas que le atañen. Esto no se resuelve con letreros en las
paredes, sellitos en las solapas, acuerdos por unanimidad en las reuniones o
titulares de periódicos.
La
tecnología es portadora del cambio pero no hace el cambio. Las estructuras
crean condiciones para el cambio, pero tampoco lo hacen. Usted podrá adquirir
la tecnología más reciente en materia de sistemas automatizados para gestión
hospitalaria mediante una inversión millonaria a la que siguió una instalación
y puesta en marcha también millonarias y sin embargo puede ser que pocas
cosas cambien o que algunas cambien para mal.
No
hay cambio real sin las personas. Y si de ese hospital se trata, nos estamos
refiriendo al personal, a los pacientes, los familiares, la comunidad, otros
sectores e incluso proveedores y clientes.
Esas personas son los que portan en si mismas la energía requerida
para que el cambio se produzca, o sea la capacidad para impulsarlo, frenarlo e
incluso boicotearlo. “Cuando ignoramos la dimensión humana, la energía del cambio se evapora
y desaparece”[2].
No
se trata simplemente de “romper la resistencia”, pues decirlo así puede
conducir a pensar que todos los cambios son necesarios, oportunos e
imprescindibles, lo cual tampoco es cierto. Lo verdadero es que a veces
algunos cambios pueden ser reales disparates que se le imponen a las personas.
Los
cambios organizacionales requieren
*
Que todos los implicados participen y se involucren en el proceso
* Que
se convenzan, lo hagan suyo y disfruten de hacerlo
* Que
lleguen a constituir una nueva cultura organizacional y adquieren las
habilidades y conocimientos necesarios para desempeñarse en ella.
No
todo lo que parece cambio lo es realmente. La capacidad humana para
representar papeles cobra una alta expresión cuando de aparentar lo que no
es, se trata. Veamos algunos ejemplos:
Cambiar
la estructura pero no los procesos, o viceversa. Reconstruyó
la clínica y ahora es una verdadera belleza, pero los mecanismos que molestan
y hacen perder el tiempo a pacientes y familiares siguen vigentes
Automatizar
sin cambiar los viejos procedimientos. Logró
introducir con éxito las historias clínicas automatizadas pero los
procedimientos para ingresar un paciente siguen centralizados en el
departamento de admisión.
Priorizar
la forma sobre el contenido.
El hospital se llena de letreros y lemas acerca de que “el paciente es la
persona más importante de la institución”, la recepcionista hasta logra
sonreir cuando le preguntan algo, pero las pruebas diagnósticas se siguen
perdiendo, y las enfermeras prefieren ir a ver la novela brasileña que estar
en la sala con los enfermos.
Bajar
el cambio en modo úkase.
Se fuerza el cambio pero las conductas de las personas no se han
modificado. Una nueva circular orienta la forma de reducir la lista de espera
de las intervenciones electivas, pero la resistencia pasiva es más fuerte que
la circular.
Crear
bellas imágenes para deslumbrar. Se
definen la misión, la visión y el plan estratégico. Se hace obligatorio
hablar en los informes y en las cartas de los avances notables producto del
cambio con lo cual las visitas resultan deslumbradas, pero no ha sido creada
la nueva cultura que motive a las personas a actuar en la dirección esperada,
sólo han aprendido a jugar con las reglas establecidas.
Aquí
aparecen dos trapecios, un punto de partida, un anuncio de reto, un punto de
llegada y un trapecista. En la parte izquierda está la situación actual, el
punto que requiere ser cambiado. En la parte derecha se encuentra el punto de
llegada, o sea como quedaría la situación después de ser cambiada. Hay dos
juegos de barras meciéndose constantemente. Note cual es el problema: Para
cambiar hay que brincar, hay que lanzarse al vacío sostenido de la primera
barra, pero para pasar a la segunda hay que soltar la primera, quedarse un
momento en el aire y atrapar la siguiente.
De
acuerdo con esto la clave del cambio descansa en dos elementos,
la fuerza del impulso inicial y la capacidad para dejar ir la barra de partida
y ambos dependen de las personas. En la vida real de las organizaciones
algunos se quedan sólo en el anuncio, otros no se sienten con valor para
soltar la barra inicial y otros más deciden dejarse caer al vacío (o se
caen) incluso sin malla protectora. En general, el momento terrible es cuando
hay que quedarse un rato en el aire, o sea la transición de lo viejo a lo
nuevo.
Las
poderosas limitaciones mentales
Mucho
se ha escrito sobre las limitaciones mentales que se oponen al cambio y del
modo como pueden ser resueltas. Sin embargo, pareciera que dichas limitaciones
son una contradicción dialéctica necesaria para resolver cuestiones como las
siguientes:
·
Obligar a un esfuerzo para lograr que los portadores del cambio se
convenzan ellos mismos y en consecuencia puedan convencer a otros.
·
Reducir la posibilidad de introducir cambios por el simple hecho de
cambiar, sin que estén respaldados por una necesidad o conveniencia objetiva
de la institución o de la sociedad.
·
Hacer comprender a los portadores que las personas están ahí,
piensan, sienten y que el cambio real no se puede hacer sin ellas.
Pasemos
cuenta a algunas limitaciones típicas que hay que tener en cuenta:
Cansancio.
Algunas personas no resisten un cambio más. Otras nacieron cansadas o
simplemente se sienten engañadas.
Superconforme.
Les
encanta compararse con los peores pues en la comparación su institución
siempre sale airosa, ¿para qué entonces cambiar?
Postergador.
Prefieren siempre dejar las cosas para después. Tienen la intuición que si
lo dejan para otro momento, la solución o el cambio vienen solos. Es uno de
los deportes favoritos de algunos gerentes.
Clásico.
Es
un fanático de las antigüedades. Adora los museos. Considera que si se está
haciendo bien, mejor no tocar nada. No conciben otra forma de hacer las cosas
que no sea la actual.
Preocupado.
Se pregunta que pasará con las habilidades que ya adquirió, con las
funciones y el cargo que ocupa, con su salario, su escritorio ¡con su
computadora!.
Complejo
de inferioridad.
Tiene miedo a contaminarse. Se
bloquea absolutamente para impedir que le entren ideas nuevas, renovadoras.
Asume el papel del bruto y a lo mejor lo es.
Visión
corta. Su
principio es “si
los clientes no se quejan es que no tenemos problemas”. Son de los que
acostumbraron a los pacientes a las largas filas de espera, a no ser
suficientemente informados por el médico o a que las consultas no comiencen a
la hora programada. Habría que analizar si se cansaron de quejarse, o
llegaron a la conclusión de que eso es lo normal.
Mentalidad
de pecador. Poseen
una lista de mandamientos (le llaman orientaciones) a los cuales se atienen en
todos sus actos. Cualquier cosa diferente suena a pecado por lo que debe
consultarse con los redactores de los mandamientos o simplemente “no andar
ahí”.
Cloke, Kenneth y Goldsmith, Joan. Humanizing the Workplace: A handbook for
Organizational Change. EUA.
1995, p. 30
Dionne, George W. y Reig,
Enrique. Reto al cambio. Mc.
Graw Hill. México. 1994, p xvii
La
transición: el punto crítico
La
transición es el punto donde se soltó la barra inicial y aún no estamos
colgados de la segunda. O sea, se está EN EL AIRE. Es un momento crítico,
muy complejo y decisivo. Para comprender mejor la situación, he aquí
algunas situaciones típicas
Coexisten
lo viejo y lo nuevo. El
cambio instantáneo casi nunca es posible, por lo que en un momento mas o
menos corto o largo conviven los métodos que deben desaparecer con los que
les corresponde sustituirlos. Por ejemplo, durante la aplicación de una
nueva forma de trabajo en la atención primaria en salud en un municipio, el
proceso de transformación puede llevar un tiempo durante el cual tanto
prestadores como pacientes y familiares sufren incomodidades y pérdidas de
tiempo.
La
resistencia pasa a la clandestinidad.
La decisión de hacer el cambio ya está tomada lo que significa para muchos
callar su discrepancia y ésta en algunos casos asume el papel de
resistencia pasiva, la cual es más difícil de detectar e incluso puede
achacarse a deficiencias de lo nuevo.
El
caos parece una amenaza.
En determinadas situaciones pareciera que todo se va a venir abajo, y en
este caso no hay ni siquiera una malla para dejarse caer sobre ella. Los médicos
olvidan su nuevo régimen de horario, los pacientes se aparecen siguiendo el
viejo esquema, las computadoras fallan debido a que el sistema no está
totalmente a punto, las quejas llegan al despacho del director a velocidades
supersónicas. Requiere buenos nervios.
La
tensión cobra victimas.
Según la magnitud del cambio y la forma en que ha sido organizado, pueden
aparecer desde jaquecas hasta infartos del miocardio (algunos pueden ser
fingidos)
La
incertidumbre se hace protagonista. La
sensación de no saber que pasará en las próximas horas o minutos puede
generar angustias. ¿Estará realmente completa la historia clínica que
ahora viene por la red?. ¿El nuevo régimen de minidosis funcionará en mi
sala?.
De
momento baja la eficiencia.
Es inevitable. La inseguridad, falta de práctica, desconfianza y temor hace
que las personas no trabajen bien todavía. Es en cierto modo el costo del
desarrollo. Lo nuevo tiene que consolidarse para demostrar que es superior.
Algunas
piernas se aflojan.
Sobre todo de parte de aquellos “aflojables” que no resisten la mirada
crítica de los jefes o las fallas que el tránsito puede producir. Frases
como “yo no estaba tan seguro”, “tenía
mis preocupaciones”, etc. empiezan a salir.
Errores
que agravan la transición
Como
se ha podido apreciar la transición es un gran problema por sí misma. Lo
curioso es que muchas veces el modo como se planifica, organiza o dirige
hace el tránsito más difícil y en ocasiones logran que el cambio sea
imposible.
Veamos
algunos de estos errores. Nótese que la mayor parte de ellos tienen que ver
con el lado humano del cambio.
No
considerar a todos los implicados. Dejar
fuera a personas claves. Por ejemplo, se cambió el sistema del servicio de
rehabilitación, pero nadie hizo participar a las personas de la tercera
edad en plantear sus expectativas, dar sus criterios sobre el servicio y
contribuir a su operación óptima.
No
disponer de un plan coherente.
No hay un plan, o éste no ha sido diseñado de manera que todas las partes
encajen como las piezas de un rompecabezas, en el tiempo y el espacio. Esto
provoca que unas tareas no puedan comenzar pues las que debían terminar
antes no fueron planeadas así; también puede suceder que determinadas
tareas imprescindibles no fueran programadas u otras fallas por el estilo
Carecer
de planes alternativos. Todo
programa complejo debe tener lo que se llama un plan B o posiblemente varios
para distintos puntos del programa. No todo puede preverse, pero pueden
concebirse soluciones anticipadas para cuando la maravilla prevista falle.
Si el nuevo servicio de urgencia debía comenzar con tres ambulancias y sólo
llegaron dos, debe existir una solución opcional.
Ocultar
información. Típico.
Por temor o inseguridad no se dicen todas las consecuencias, riesgos o
modificación de estatus, de cargo o de salario que se producirían, lo que
aumenta la incertidumbre. Por ejemplo, no se ha informado que con el nuevo
sistema de gestión automatizada del hospital, el personal de contabilidad
se reduce a la mitad y el de admisión a menos de la tercera parte.
Carecer
de un enfoque sistémico.
Esto
significa que no se ha considerado suficientemente toda la sucesión de
efectos y causas que se desencadenaran y por lo tanto se camina en un
terreno minado. Por ejemplo, se han creado nuevos servicios pero utilizando
locales en diferentes localidades de la ciudad, sin tener en cuenta las
dificultades de pacientes y
familiares para transitar por todos ellos.
Imponer
en vez de facilitar. La
presión para que las personas acepten, lo mismo con amenazas que con
subterfugios, convierte el tránsito en una tortura y promueve la
resistencia pasiva. Sucede igual con cambios que se imponen parejos para
todas las instituciones desconociendo las particularidades locales y los
escenarios específicos.
Cambio y sistemas de salud
Los
sistemas de salud constituyen uno de los agentes de cambio más importantes
de la sociedad contemporánea, pues de su actuación depende la calidad de
vida y el bienestar de los miembros y colectivos de dicha sociedad.
Pero
los cambios que dichos sistemas producen en el estado de salud de las
personas y en consecuencia en su productividad, en su capacidad para tener
una vida más plena y en el alargamiento de su esperanza de vida, hacen
surgir nuevos escenarios que los sistemas e instituciones de salud deben
tomar en cuenta para cambiar ellos mismos de forma consecuente. Es un ciclo
que nunca termina.
A
lo anterior habría que añadir los avances sistemáticos en las ciencias
biomédicas, la renovación continua de paradigmas, los cambios tecnológicos
en materia de diagnóstico, prevención, protección tratamiento y
rehabilitación y las posibilidades que las nuevas tecnologías de la informática
y las comunicaciones aportan no sólo a la clínica sino también a la
gerencia de los servicios de salud.
De
forma sintética se pudiera decir entonces que el cambio es parte natural de
los sistemas de salud y por tanto uno los puntos principales que sus
directivos, planificadores y profesionales deben tener en cuenta como
condición para alcanzar el éxito.
A
lo anterior habría que añadir que el lado humano del cambio es
particularmente más significativo en los sistemas de salud, pues como ya
comentamos anteriormente abarca a todos los que producen salud (o la
perjudican) y en esta lista habría que incluir al personal de salud, a los
pacientes, los familiares, los colectivos laborales, la comunidad, e incluso
aquellos que perteneciendo a otros sectores son determinantes en la salud de
las personas, como es el caso de las industrias contaminantes o de los
servicios de suministro de agua potable, sólo para mencionar dos ejemplos.
¿Qué
cambió que nos hace cambiar?. Un enfoque estratégico
Numerosas
son las fuentes de cambio que afectan a los sistemas de salud y en
particular a sus instituciones de servicios médicos. Pueden ser tanto
internas como externas y la mayoría de ellas tienen que ver con las
personas. Veamos una lista que no pretende ser completa:
|
*
Los pacientes
|
*
Los clientes
|
|
*
La tecnología
|
*
Los homólogos
|
|
*
La comunidad
|
*
Los valores
|
|
*
El cuadro epidemiológico
|
*
El concepto de salud
|
|
*
Los proveedores
|
*
¡Nosotros mismos!
|
Cuestiones
como estas pudieron haber sucedido: Los
pacientes están mejor informados que hace diez años. La tecnología que era
de punta, hoy no sólo es obsoleta sino además inapropiada. La comunidad se
ha vuelto más exigente. El cuadro epidemiológico pasó de enfermedades
infecto contagiosas a crónicas degenerativas. Los proveedores han
automatizado totalmente sus servicios de ventas y distribución. La caja del
seguro social reformuló totalmente
sus prioridades. Otros hospitales están logrando mejores resultados con mucho
menos recursos. Se han elevado los sentimientos de solidaridad y las personas
son más sensibles a apoyar las causas sociales. La salud se ve ahora como un
producto social y requiere de esfuerzos comunitarios e intersectoriales.
Nuestro propio personal ha envejecido, ha perdido entusiasmo y no se moviliza
fácilmente.
Una
estrategia orientada al cambio tiene que empezar, no por que unos pocos
piensen acerca de que cambios habría que hacer, sino por preguntarse cuantos
de los elementos mostrados en la lista anterior se han modificado y que
cambios debe hacer el sistema de salud o una institución en particular para
estar a la altura del momento. De lo contrario, se pierde la orientación
social de estos sistemas y la calidad del servicio empeora tanto en términos
de su relación con la sociedad como en lo que se refiere a su eficiencia
esperada.
En busca de una estrategia de cambio
Las
respuestas a las preguntas del inciso anterior pueden ser el detonante
necesario para fundamentar los cambios necesarios y de hecho el punto de
partida para una estrategia. Haría falta entonces, hacer al menos seis nuevas
preguntas:
1.
¿Qué
debemos abandonar?. Hay
que desarrollar la capacidad para descubrir lo que ya no tiene sentido, es
ineficiente o costoso, resulta incomodo para los usuarios, existen opciones
menos agresivas o simplemente no aporta nada importante a los objetivos del
sistema o la institución.
2.
¿Quién
o dónde lo hace mejor?.
El principio de las mejores prácticas tiene una aplicación excepcional en el
campo de la salud. Se aplica tanto en los aspectos clínicos como en los
gerenciales y significa la continua comparación con otras instituciones y con
otros modos de hacer en busca de soluciones más efectivas, eficientes y
eficaces que las que la propia institución utiliza. Las nuevas tecnologías
de las comunicaciones y la informática han hecho un aporte decisivo a esta
posibilidad.
3.
¿Cuál
es la situación deseada?. No
todo lo que hay que cambiar podemos cambiarlo o necesitamos hacerlo. Por otra
parte, las mejores prácticas son una excelente fuente para el cambio pero hay
que probar y demostrar que son aplicables en las condiciones propias. En
general, hay que establecer a donde se quiere llegar y porque, pues eso es lo
que justificaría o explicaría el cambio y además sería el punto contra el
cual se compararían después los resultados. Debe recordarse que cuando se
habla de calidad en salud, se trata de lograr hacer lo mejor con lo que se
dispone, pues de lo contrario el cambio se vuelve insostenible.
4.
¿Quiénes
son los implicados?. Punto
clave cuando del lado humano del cambio estamos hablando. Hay que ser profundo
y exhaustivo en definir cuales son las personas beneficiadas, perjudicadas o
potencialmente ejecutoras en relación con el proceso actual y con el cambio
que se realizaría y como se va a trabajar con ellas. No hay que ser
elitista ni mucho menos pensar que los menos calificados o los
pacientes no están preparados para opinar, evaluar, implicarse y propiciar el
cambio, si en ese sentido se convencen.
5.
¿Cuáles
son los factores?. Significa
identificar causas y efectos, debilidades y fortalezas, amenazas y
oportunidades, de manera de llegar a un balance real de posibilidades. Si se
desconocen los factores, se sobrestiman o se subestiman, se llega entonces a
conclusiones erróneas y el proyecto estratégico tiene un riesgo alto de
fracasar.
6.
¿Cómo
hacer el tránsito?. En
primer lugar con las personas, precisamente
para no perder la energía del cambio. La
aplicación de las técnicas de planeación estratégica y de gestión por
proyectos y los instrumentos asociados a ellos aportan el componente tecnológico
para hacer el cambio, pero este no se va a producir sin conseguir la
consecuente modificación de la conducta de las personas. Recuerde que el
cambio organizacional es esencialmente un proceso de creación de una nueva
cultura.
Breve
introducción a las herramientas gerenciales que pueden apoyar el cambio
Existen
numerosos tecnologías, enfoques y métodos gerenciales de trabajo que
facilitan los procesos de cambio organizacional. A continuación aparece una
lista que sólo tiene un propósito informativo pues cada una de por sí
constituye una disciplina objeto de estudio por parte de gerentes y
profesionales.
En
cuanto a estas herramientas, es conveniente aclarar que:
*
Tienen un valor circunstancial o sea no son de aplicación general a
todas las condiciones y a todos los grupos y personas por igual, ni tampoco en
todos los momentos.
*
Cada una tiene sus propios objetivos y filosofía que hay que dominar y
aplicar consecuentemente. Esto implica evitar la superficialidad en su empleo
pues provoca efectos opuestos.
*
Por separado tienen poca fuerza en el cambio y en general en los
procesos gerenciales. Es mucho más productivo combinarlas para aprovechar su
efecto sinergético.
Empoderamiento.
Es
el proceso de otorgar autoridad, y dar responsabilidad a los actores
(personal, pacientes, familiares y comunidad) para que puedan participar real
y efectivamente en el análisis de problemas, en la toma de decisiones y en su
puesta en práctica.
Trabajo
en equipo. Incluye
todas las técnicas y enfoques que permiten lograr involucrar a las personas
en los procesos y obtener un resultado sinergético de su trabajo en conjunto.
Solución
de problemas. Técnicas
para el análisis y solución de problemas en grupo. Son varias y los actores
deben dominarlas. Son la base para que se logre la facilitación y no la
compulsión.
Referenciación
competitiva (benchmarking). Técnicas
que permiten estarse comparando continuamente con las mejores prácticas en
cada servicio y en la institución en general lo cual es una fuente para el
desarrollo continuo
Gestión
por proyectos. Permite
crear programas donde la coherencia y la orientación a objetivos estén
garantizados, lo que asegura un proceso de cambio menos traumático.
Enfoque
sistémico. Trata
el proceso como un sistema en toda su combinación de partes y todo,
relaciones e interrelaciones, propiedades de las partes, de las combinaciones
y del todo e integración armónica de los elementos.
Liderazgo.
Capacidad
para comprometer a otros hacia una meta o nivel de desempeño determinada y
lograr que se
sientan motivados, satisfechos y contentos de hacerlo.
Garantía
de calidad en salud. Métodos
y técnicas para manejar la calidad en salud bajo un concepto amplio donde se
integre la satisfacción de las expectativas de pacientes y familiares con un
manejo óptimo de los recursos asignados. Considera además que la evaluación
y la mejora son procesos continuos y siempre incompletos.
Concluyendo
El
lado humano es el punto más vulnerable de cualquier proceso en el que se
intente hacer cambios organizacionales por muy justificados e importantes que
estos sean. El disponer de apoyo financiero para adquirir nuevas tecnologías
o para hacer todas las modificaciones estructurales que sean necesarias son la
parte “dura”, el hardware le
llamarían los informáticos, y este puede comprarse en el mercado e incluso
se puede pedir con “entrega inmediata”.
El
problema es que la modificación de conductas y la consecuente creación de
culturas que son la esencia del cambio organizacional, no es un producto en
venta y lo más crítico es que sin ellas el cambio pasa a ser hipotético,
falso y en algunos casos se llega a una situación peor que la que justificó
el intento de pasar al nuevo estatus.
El
trabajo de las personas y con las personas, con un sentido de liderazgo y de
facilitación es crucial para resolver este problema e incluso para descubrir
que algunos intentos de cambio debieran rechazarse de entrada por ser pasos
atrás o por carecer de todos los elementos y valores que pudieran
justificarlos.
Piense,
reflexione, analice si sus conductas propician o tienden a “protegerlo” de
lo nuevo, de lo no conocido, si en la dinámica laboral facilita la entrada de
nuevas formas de hacer como consecuencia de que otros paradigmas comienzan a
posicionarse; si se molesta porque algo no está en el lugar acostumbrado que
generalmente llamamos "lugar debido". Medite si siempre entra por la
misma puerta, a la misma hora y saluda a las mismas personas. El orden, la
disciplina y el respeto no están reñidos con lo novedoso. Esté siempre
preparado para hacer la prueba, eso sí, hay que probar.
El
mundo comercial, cada vez más competitivo se ve compulsado a cambiar cada día,
a crear o modificar productos y servicios, pero siempre con dos premisas:
responden a una necesidad y son diferentes o mejores que los anteriores. Además,
los prueban y los evalúan antes de lanzarlos al mercado.
Haga
Ud. lo mismo. Cree un espíritu colectivo orientado al cambio, desarrolle en
todos la capacidad para detectar que debe ser cambiado, y provea a sus
colaboradores de la autoridad, los métodos y las técnicas para impedir que
su organización se anquilose, pierda competitividad y haga pensar a
pacientes, familiares y la comunidad que ha dejado de ser una institución
confiable. Cuando lo logre, podrá decir que ha conquistado el lado humano del
cambio.
Abril
del 2004
