Juan José Oro Martínez. MD. Hospital Vladimir Ilich Lenin. Holguín,
Cuba.
«Todos
los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas,
pero son
pocos
los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria».
Sun Tzu.
Resumen.
El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el
campo militar.
Se introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944
con la “Teoría
de los Juegos”; en la teoría de la dirección
desde 1962 y en la pedagogía en
1987, convirtiéndose en la herramienta
de dirección más empleada en el
mundo.
La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestra que
no existe
modelo universalmente aplicable. Cada sector de la sociedad
tiene sus
particularidades que lo singularizan, por ello la generalización
de modelos
particulares de dirección estratégica aplicados en otros
sectores, industrias
o países traen consigo los errores y fracasos
propios. Las instituciones de
salud no son una excepción.
Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados
presentan,
como principal handicap, la falta de integración del nivel
estratégico con el
táctico y el operativo en el ciclo funcional de
dirección, lo que afecta su
ejecución y, por ende, la eficiencia y
eficacia de las organizaciones donde se
emplean.
En el presente artículo se expone el resultado de una investigación
de 10 años
sobre la aplicación de la dirección estratégica en el
mundo, a partir de ello se
enuncian las bases conceptuales y se explica,
paso a paso, cómo desarrollar
el proceso de dirección estratégica para
lograr la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo.
El artículo está dirigido a
gerentes de salud, investigadores y profesores de
Administración de
Salud, con el objetivo de brindar un procedimiento teórico
metodológico
con carácter sistémico que complementa la integración del nivel
estratégico
con el táctico y el operativo, lo que facilita la aplicación efectiva
de
esta novedosa herramienta de dirección en las organizaciones de salud
latinoamericanas.
Abstract.
The use of strategy dates back from old
times, it is born in the military field.
It was introduced into the
academic world in 1944 by Von Newman with the
“Theory of Games”, the
theory of management in 1962, and Pedagogy in 1987.
Turning into the tool
for management most employed in the world.
The practice and systematic study of this
topic shows that there doesn’t
exist a universal model to be applied.
This is due to the fact that each field
or sector has its own
particularities that make them unique. That is why
the attempt of
generalizing individual models of strategic management
to be applied in
other fields, industries or countries brings along failures
and mistakes.
Health institutions are no exceptions.
From a world wide perspective, it is
perceived that the models so far created
present as a handicap the lack of
integration among the strategic, the tactic,
and the operative level in
the functional cycle of management which affects
its realization. This
lack of integration diminishes the levels of efficiency and
proficiency in
the health institutions where
it is applied.
This article shows the results of a ten -
year research about the application
of strategic management in the world.
From this point of view, the conceptual
bases are exposed. It is also
explained how to carry out the process of
formulation, implementation, execution, and control of strategic management
step by step.
The article is addressed to healthcare
managers, researchers and professors
of healthcare management, with the
objective to offer a theoretical
methodological procedure with a systemic
character to compliment the
integration of the strategic, tactic, and
operative levels which facilitates
the
effective application of this management tool in the Latin-American
economic
context.
Palabras Claves.
Planeación estratégica, dirección estratégica, estrategia, táctica,
área de
resultado clave, factor clave de éxito, misión, visión,
objetivo, control
estratégico, valores compartidos, análisis estratégico,
fortaleza, oportunidad,
amenaza, debilidad.
MODELO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA INTEGRADA PARA INSTITUCIONES
DE SALUD
EN EL CONTEXTO LATINOAMERICANO (Ver figura 1)
La
modelación, como método científico general, ha penetrado en todas las
esferas de la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es
utilizada como procedimiento gnoseológico para limitar la diversidad en
los
fenómenos, servir de transmisor de la información del objeto al
sujeto, basada
en un fundamento lógico único y actúa como cierto tipo
de regulación con la
cual, la asimilación del objeto se realiza por
medio de un eslabón intermedio
que es el modelo.
El
término Modelo, del latín, “modelus”, que significa medida,
magnitud, está
relacionado con la palabra “modus” (copia,
imagen). El término modelo se utiliza
en la presente tesis como la
representación de un objeto real que en el plano
abstracto el hombre
concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle
solución a un
problema planteado.
El estudio de 27 modelos de dirección estratégica
aplicados entre los años
1984 al 2001 en el mundo, mediante el análisis
Cluster, demuestra que la
dirección estratégica consta de cuatro fases
principales: formulación,
implantación, ejecución y control. Asimismo,
se determinó que la fase a la
cual se le ha brindado mayor atención se
le ha brindado es la formulación.
La implantación, la ejecución y el
control, aunque se mencionan como fases,
presentan insuficiencias que
afectan la ejecución efectiva, y es la implantación
la de mayor afectación.
Según informe de la revista Fortune, nueve (9) de
cada diez (10)
estrategias aprobadas por la dirección de una empresa, nunca
llegan a
implantarse operativamente, lo cual corrobora el planteamiento
anterior.
A
continuación se muestra el esquema metodológico que sirvió de base para
la concepción del modelo de dirección estratégica el que comprende: las
regularidades, las bases teóricas, los principios generales y teóricos
metodológicos, las premisas; los pasos y los procedimientos del modelo
conforme al enfoque en sistema.
Esquema
metodológico para la concepción del modelo
de dirección
estratégica integrada para instituciones de salud
en el contexto latinoamericano.
El
diseño del modelo de dirección se fundamenta en una profunda revisión
de
literatura internacional y nacional sobre el tema, en la experiencia teórica
y
práctica acumulada durante la participación y asesoramiento directo en
el
proceso de perfeccionamiento de los sistemas de dirección de
diferentes
organizaciones y empresas desde el año 1989 hasta el 2002,
ambos inclusive.
Contribuir
al perfeccionamiento de los sistemas de dirección de las instituciones
de
salud en el contexto latinoamericano mediante la aplicación de la dirección
estratégica integrada que permita lograr la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo, que propicie su implantación y
ejecución con
la finalidad de elevar la eficiencia y eficacia de las
instituciones de salud.
Las bases
fundamentales que soportan el modelo conceptual diseñado son: la
dirección
estratégica, como método general de dirección; la dirección por
objetivos, como método de dirección del proceso; la dirección por
valores,
como herramienta para legitimar el cambio; el benchmarking, como
herramienta
de aprendizaje para mejorar el desempeño; la dirección por
políticas para
facilitar la implantación y garantizar la integración de
los niveles estratégico,
táctico y operativo; Teoría general de
sistemas, teoría del aprendizaje
organizacional, el cuadro de mando
integral como método de control de gestión,
gestión del conocimiento,
el capital humano y su calificación, competencia y
experiencia, así como
la infraestructura técnico material e informativa.
El
diseño del modelo de dirección se
basa esencialmente en el enfoque en
sistema a partir de los cinco pasos
que propone Idalberto Chiavenato para
reconocer un sistema:
- Localización
de las partes componentes o elementos que están
relacionados entre sí.
- Identificación
del patrón que rige las relaciones.
- Percepción
de una finalidad vista como un todo.
- Definición
del medio ambiente donde actúan las partes componentes
o elementos.
- Establecimiento
del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema.
Para
representar y explicar el proceso de dirección estratégica en el modelo
diseñado se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus
propiedades cualitativas, con una lógica basada en la descripción de las
etapas, pasos y procedimientos.
La interacción de
la organización con su entorno.
Supuestos.
- Ninguna
organización puede subsistir aislada, sin interacción con su
entorno.
Individualidad
en la forma de manifestación de los factores externos sobre la
organización
(lo que para una organización constituye una amenaza, para otra
puede
constituir una oportunidad). En
la relación dialéctica que efectúa la
organización con el entorno
mediante la satisfacción de la demanda de bienes
o servicios, percibe
manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político
- legales,
económicas, tecnológicas, medioambientales y sociales que pueden
ser
positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de
manifestación no quiere decir que se comporte igual para dos
organizaciones
aunque sean del mismo sector de mercado.
Todo
comportamiento de un factor externo en relación con la organización
tiene un impacto (I) el que puede ser positivo (oportunidad) o negativo
(amenaza). La adaptación de la organización en este caso estaría dada
por poseer una capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y
eficaz
la forma de manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o
de
protegerse adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera
que la
intensidad del efecto del impacto (IEI) no tenga un resultado
perjudicial
sobre la organización.
Lo
anteriormente expresado quiere decir que si
en el entorno existe un
determinado factor clave que puede brindar
una oportunidad a la
actividad de la organización pero que
ésta no tiene las capacidades
positivas (fortalezas) para
aprovecharla, entonces dejaría de ser una
oportunidad para convertirse en
una restricción. Sin embargo, si la forma
de manifestación del factor
externo es negativa, es decir, una amenaza,
pero la organización tiene la
capacidad suficiente para atenuar el efecto
negativo que la misma pueda
ocasionar, entonces, la intensidad del efecto
del impacto de dicha amenaza
sería mínima.
La necesaria correspondencia entre
el pensamiento, actitud e intención
durante la ejecución de la dirección
estratégica.
Supuestos.
Para
la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es
imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma.
(Pensamiento)
Necesaria
integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo.
Existe
efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple que:
, donde EI
efectividad de la Implantación de la Estrategia, PE
pensamiento estratégico,
AE Actitud Estratégica y IE Intención Estratégica.
En función del supuesto anterior se elaboraron las
definiciones de cada
elemento.
Pensamiento
estratégico: conjunto
de juicios, conceptos y habilidades conceptuales,
técnicas y humanas
necesarias para realizar, con éxito, el proceso de formulación,
implantación, ejecución y control de la dirección estratégica.
Las habilidades conceptuales son las relacionadas con
las capacidades para la
integración los diferentes niveles de la
organización con coherencia y armonía.
Las habilidades técnicas son las relacionadas con el
dominio de las herramientas
propias para la formulación, implantación,
ejecución y control de las
estrategias.
Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad
para la interacción
con los miembros de la organización, de fomentar el
trabajo en equipos, lograr
compromiso, la motivación y la comunicación
efectiva.
Actitud
estratégica: disposición
de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito, de
las acciones
relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección
estratégica.
Intención
estratégica:
determinación de la voluntad en orden a un fin estratégico
previamente
establecido. La intención se refleja en la acción.
Principios
generales
- Carácter científico.
- Enfoque sistémico y holístico
del proceso.
- Carácter ético del proceso
de dirección.
§
Carácter eminentemente formativo y
desarrollador del proceso de
dirección estratégica.
Principios
teórico metodológicos
§
La jerarquía del proceso de planeación.
Materializado desde los niveles
estratégicos a escala de toda la
organización hasta el nivel
individual.
§
El carácter iterativo. Entre los
diferentes pasos del modelo como un
todo.
§
Naturaleza holística, al considerar las
partes del modelo no sólo en
constante interacción entre ellas, sino con
el todo.
§
Carácter integrador. Para armonizar y
lograr coherencia entre los
niveles estratégico, táctico y operativo.
§
Carácter transfuncional, al propiciar el
desarrollo de las cuatro
funciones de dirección con un enfoque sistémico.
§
El carácter participativo. Inherente al
modelo en todas las fases
del proceso general de gestión estratégica.
§
Carácter proactivo orientado a los
resultados. Tanto su concepción
y aplicación
sistemática como el que rige su mejoramiento continuo,
para
adaptarse a las nueva condiciones y exigencias del entorno y
de la propia
organización.
§ La racionalidad económica. Que debe
caracterizar la ejecución de las
diferentes etapas y procesos inherentes
a su implantación, así como
la obtención de los resultados previstos
por las instituciones de salud.
§
La cooperación. Para la ejecución
efectiva con racionalidad, lograr la
coherencia e integración necesaria
para garantizar los resultados con
un elevado nivel de efectividad.
§
La flexibilidad. Tanto para adaptarse a
los cambios internos y externos
para lograr que la organización se adecue
y perfeccione continuamente
ante las exigencias del entorno.
§
La retroalimientación sistemática y la
interacción permanente. En la
ejecución de las diferentes fases del
proceso general de dirección
estratégica, así como los elementos
implicados en éste.
- Compromiso de la alta dirección
y miembros de la organización para la
implantación y ejecución
efectiva.
- Cultura organizacional que
impulse el cambio, el trabajo en equipos,
el acceso a la información.
- Adecuado ajuste de la cultura,
el liderazgo, la estructura y la
definición de políticas con de la
implantación.
La
dirección estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación y
proactividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona
con todos los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su
frontera. Dentro de los marcos de la organización, todas sus funciones y
procesos tienen estrecha relación en todo momento, debido a la
necesidad
de armonía, integración y coherencia para lograr el
funcionamiento
correcto.
Contenido
del modelo de dirección estratégica.
A
continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del
modelo, así como la descripción de las herramientas y
procedimientos a
emplear en cada una de ellas. Es necesario aclarar que
las etapas tienen
un carácter iterativo ya que cada una tributa a las
posteriores y viceversa,
por lo que para lograr una coherencia e
integridad de todo el proceso, se
debe analizar en conjunto.
Primera
etapa. Análisis estratégico
En
toda organización es imprescindible conocer los eventos del macro y
microentorno y su manera de manifestación,
lo cual permitirá saber cómo
pueden influir los mismos en los
valores de los miembros de la organización y
en las potencialidades
necesarias para poder cumplir la misión y lograr la
visión y, en relación
con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar
dichos eventos
sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias
y valores básicos
de los integrantes de la organización.
Procedimiento.
Realizar el diagnóstico estratégico
El
análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición
estratégica externa e interna de la organización, es decir, el
predominio
de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las
fortalezas o
debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico
tiene tres niveles;
el diagnóstico del
macroentorno o global, el del
microentorno y, finalmente,
el diagnóstico interno
de la organización.
Para
la realización del diagnóstico se diseñaron las matrices de evaluación
de
los impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en función
de
lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación
desde
la fase de planeación, por ello se emplean como indicadores, el
impacto y la
capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalúan a
partir de las
capacidades de la organización y tienen en cuenta las
variables que luego
son protagonistas en esa fase.
Análisis de los impactos externos.
Para
realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente
procedimiento.
Listar
los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización.
(Proviene del análisis del macro y el microentorno).
Determinar
la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno
en
relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un
valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
Evaluar
el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o
factor
clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto
(Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto
crítico o muy relevante).
Evaluar
el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar dicho
impacto, asignándole una ponderación de:
1 punto (sin control); 2 puntos
(control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar
la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación
de
los factores clave evaluados sobre la organización para lo
cual se emplea
la siguiente fórmula IEI =
donde IEI (intensidad del efecto del impacto),
FM (forma de manifestación
del factor externo) I (intensidad del impacto) y C
(capacidad de respuesta
o control sobre el impacto). Se define la hipótesis
“a mayor control
sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.
Para
determinar la posición
estratégica externa de
la organización se
emplea la fórmula PE =
.
El
resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la
organización
posee una posición estratégica externa con predominio de
oportunidades y
cuando PE > 2, la posición estratégica externa será
con predominio de
amenazas.
MATRIZ
DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS
|
Factor externo
|
Forma de manifestación de los factores externos
|
Magnitud
Del
Impacto
|
Capacidad de respuesta
|
Intensidad del efecto del impacto
|
|
Proviene del análisis del macro y/o microentorno
|
0 = Oportunidad
1 = Amenaza
|
Bajo =
1
Medio = 2
Crítico = 3
|
Sin
control =
1
Medio
=
2
Control
elevado = 3
|
IEI =
|
|
|
|
|
|
PE=
|
Análisis
de los impactos internos.
Para
realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente
procedimiento.
Listar
la forma de manifestación de cada factor interno. (Proviene del
análisis
de los aspectos internos).
Determinar
la forma de manifestación de cada factor interno de la organización
como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una
fortaleza
y uno (1) si es una debilidad.
Evaluar
el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o
factor interno de la
organización, asignándole una ponderación de: 1 punto
(Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto
crítico o
muy relevante).
Evaluar
el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
atenuar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin
control);
2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar
la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación
de los factores claves evaluados sobre la organización para lo
cual se emplea
la siguiente fórmula IEI =
donde IEI (intensidad
del efecto del
impacto), FM (forma de manifestación del factor
externo), I (intensidad
del
impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Se define
la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor
intensidad en el efecto
del impacto”.
Determinar
la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se
emplea la fórmula
PE =
.
El
resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la
organización posee una posición estratégica interna con predominio
de
fortalezas y cuando PE > 2, la posición estratégica interna
será con
predominio de debilidades. Para la automatización de
dicho proceso se
creó el software Diagnóstico Estratégico.
MATRIZ
DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS
|
Factor interno
|
Forma de
manifestación de los factores internos
|
Magnitud
Del
Impacto
|
Capacidad de
respuesta
|
Intensidad del
efecto del impacto
|
|
Proviene del análisis interno de la organización
|
0 = Fortaleza
1 = Debilidad
|
Bajo =
1
Medio = 2
Crítico = 3
|
Sin control =
1
Medio =
2
Control Elevado =
3
|
IEI =
|
|
|
|
|
|
PE=
|
Aprendizaje
para mejorar el desempeño
Una
vez conocida la posición estratégica interna y externa de la
organización
ya se posee una información inicial valiosa para
establecer la ubicación
estratégica de ésta;no obstante, aún es
necesario obtener más detalles,
entre éstos, sobre las
organizaciones punta del
sector, de manera tal,
que permita conocerlos mejor para aprender de
ellos, lo cual permitirá
adoptar decisiones, como
igualar su desempeño o superarlo a través del
aprendizaje.
Procedimiento.
El
autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual
está
basada en el proceso de benchmarking de Boxwel,
pero simplificada, para
hacer operativo su uso.
La
matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad
de transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo,
el
desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función
de los aspectos
estratégicos necesarios para lograr coherencia
del proceso con un enfoque
holístico, desde la fase de formulación,
lo que contribuye a ir teniendo en
cuenta los aspectos estratégicos a
controlar e implantar desde la fase de
planificación.
Definir
el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en
que se quiere mejorar el desempeño.
Identificación
de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener
información
de éstas.
La
identificación puede ser:
En
el ámbito internacional. Cuando la identificación es en el ámbito
internacional se puede emplearlos encuentros o foros, informes de la
OMS,
OPS y otras.
En el ámbito
nacional.
En el ámbito
territorial.
En
el ámbito provincial.
Para la identificación de las
organizaciones más avanzadas en el ámbito
provincial, territorial y
nacional se pueden emplear: informes, balances
financieros,
Intercambios o encuentros.
Medir el
desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
Medir el
desempeño de la organización con el desempeño de la organización
elegida.
Establecer el gap
de aprendizaje.
Definir el
estado deseado.
Igualar el
desempeño de la organización objetivo.
Superar el
desempeño de la organización objetivo.
La información
obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores
compartidos, la
misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la
implementación y durante el control.
Matriz
para el aprendizaje organizacional
|
Factores claves
|
Organización
modelo.
|
¿Cómo lo hace
la organización
modelo?
|
¿Cómo lo hace nuestra organización?
|
¿Qué hacer para igualar o superar el desempeño de
la organización modelo?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ventajas que brinda este
procedimiento
Ayuda
a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el
aprendizaje.
Brinda un punto
de referencia de cómo elevar el desempeño general de la
organización, de uno, varios factores claves o de una unidad
estratégica
de negocios.
Contribuye a
elevar la motivación de los miembros de la organización mediante
el logro de metas.
Favorece el
compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar
en
la organización, por la organización y para la organización.
Ayuda a mantener
la dirección organizacional.
Permite
generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las
organizaciones
de punta e implementarlas con un mínimo de costo.
Se logra centrar
la atención en los aspectos internos y externos de la
organización, lo cual mejora el pensamiento estratégico de los
líderes, tanto
del ápice estratégico como de línea media.
En
el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores
compartidos
son una herramienta para
promover y legitimar el cambio organizacional y
lograr la
efectividad en la implantación de la dirección estratégica en las
instituciones de salud lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y
eficacia.
Procedimiento.
Para
lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica
de dirección se diseñó la Matriz de Evaluación de Valores
Compartidos, para
lo cual se deben seguir los siguientes pasos:
SITIO
DEL INSTITUTO PANAMERICANO DE GESTIÓN DE LA SALUD