¿Qué cosas concretas están haciendo organizaciones como Buckman, Pfizer
o bancos como el Royal Bank of Canada para evitar reinventar la rueda?
Alinear sus esfuerzos de Aprendizaje y Formación con el trabajo del día
a día. Pasen, lean y adapten las best-practices que aquí les comentamos.
Entre
todos los beneficios de la gestión del conocimiento que señalan sus
entusiastas, tal vez el más relevante sea el que evita que se vuelva a
inventar cosas ya inventadas.
Cuando
un grupo de empleados de una gran organización aborda un nuevo proyecto,
no tiene por qué empezarlo desde el principio.
Basta
que averigüen si alguien en alguna otra dependencia ha trabajado en un
proyecto similar y ya no tendrán que perder tiempo ni dinero en repetir
aquel esfuerzo.
Lisa
Elliot es una de las
personas a las que no hace falta convencer de la necesidad de contar con
este método de intercambio de información. Cuando empezaba a trabajar en
el Royal Bank of Canada, en Toronto, desarrolló todo el programa
formativo relacionado con la implantación de un nuevo servicio bancario
personal. Cuando terminó el proyecto, se enteró de que, en otras siete
sucursales del mismo banco, sus colegas habían realizado el mismo
trabajo. "Habíamos dedicado una enorme cantidad de tiempo para
crear ocho programas formativos para el mismo fin", dice con
desazón cuando lo recuerda.
Similares
esfuerzos inútiles se realizaban con bastante frecuencia. Heather
MacPherson, directora
de formación en el lugar de trabajo y de gestión del conocimiento del
Royal Bank cuenta que se repetían los mismos trabajos constantemente.
"Se
preparaban seminarios y luego se volvían a preparar para otras distintas
localidades. Es más, incluso muchas veces volvía a pasar lo mismo en el
momento de preparar cursos más avanzados. Es muy difícil mantener a los
empleados comunicados entre sí cuando las distancias son grandes y la
empresa tiene 1.400 establecimientos en todo Canadá", dice
MacPherson.
Actualmente,
la comunicación entre empleados es mejor y, en la mayor parte de los
casos, se mantiene a través de herramientas bastante elementales. "Es
asombroso todo lo que se puede conseguir enviando correos masivos vía
e-mail y usando la teleconferencia", observa MacPherson. "Se
convierte en algo muy potente cuando queda institucionalizado".
·
Se utilizan listas de
distribución por correo electrónico, hechas a la medida de cada
especialidad o área de interés, para que cualquier formador pueda pedir
a sus colegas de toda la empresa alguna información que necesite.
·
Un site especial de
la intranet del Royal Bank sirve como depósito central de información.
En una sección se detallan las iniciativas en consultoría de rendimiento
que se acaban de proponer, de realizar, o que se están realizando, en las
varias dependencias de la empresa. Otra sección contiene las
"herramientas" que los encargados de proyectos de formación
podrán volver a utilizar.
Hay
una página web aparte, que contiene, de forma resumida, "las enseñanzas
recogidas" por los empleados que han asistido a conferencias y
seminarios. En otro lugar aparece una lista de los suministradores
recomendados en todo Canadá, con las áreas de especialidad y las señas.
Mc
Pherson en el Royal Bank of Canada
Este
intercambio de información ha cambiado el modo de operar del grupo de
formadores del banco. Hace poco, cuando un director le encargó a Elliot
unos seminarios de dirección de ventas, ella, en lugar de ponerse
inmediatamente a prepararlos, envió cuestionarios por e- mail a las
listas de distribución con los temas específicos que necesitaba y buscó
el web site del grupo de formación.
Antes
de que pasaran dos días, descubrió que los formadores de Ontario habían
organizado y estaban impartiendo un seminario parecido. No sólo
prometieron dejarle el diseño del seminario, sino que algunos viajaron
hasta Winnipeg (Manitoba) para dar el seminario como prueba piloto. Luego,
formaron a los instructores en las oficinas de Winnipeg para que pudiesen
hacerlo ellos mismos, con lo cual Elliot se ahorró varios meses de
trabajo de preparación.
Buckman
Laboratories: factoría de formadores
Cada
vez más, los formadores y otros profesionales de la enseñanza en las
organizaciones participan en el intercambio de conocimientos. Pero, aunque
podría parecer lógica y natural la relación entre el aprendizaje
organizacional y el intercambio de información dentro de la empresa, la
fusión entre la formación y la gestión del conocimiento no ha sido
automática.
Como
muestra tenemos a los fabricantes de productos químicos Buckman
Laboratories Inc., que se cuentan entre los promotores más dedicados a la
transferencia de prácticas ejemplares, desde el principio de las
operaciones mundiales de la empresa hasta el final.
El
alma de esta actividad ha sido Sheldon
Ellis junto con su
personal del Bulab
Learning Center, que es el departamento central de formación de
Buckman Laboratories, sito en Memphis (Tennessee). Siendo los embajadores
del saber en una empresa fanática respecto al intercambio de
conocimientos como forma de crear ventaja competitiva, Ellis y su personal
aprendieron a aprovechar las redes informáticas y las relaciones
personales para que los empleados de Buckman pudieran conseguir la
información que necesitaban para tomar decisiones acertadas.
Pero
lo que el equipo de formadores no aprendió o, por lo menos, lo que tardó
más en comprender, fue que las tácticas de gestión del conocimiento,
adquiridas con mucho esfuerzo, apenas se utilizaban dentro del Bulab
Learning Center. Y con numerosos profesionales de la formación en las
unidades de negocio de Buckman, en ochenta países distintos, el fracaso
de no intercambiar información on-line de la misma forma que había dado
tan buenos resultados a las unidades operativas, sería una gran
oportunidad perdida.
Sin
embargo, la transferencia de conocimientos no ocurre si no hay una
cultura que efectivamente incentive y premie esa clase de intercambio.
Hacía mucho tiempo que la empresa Buckman Laboratories consideraba que la
institucionalización de ese intercambio de información era crítica para
la buena marcha de sus negocios. (La empresa es muy conocida por premiar
con viajes caros y bonificaciones en metálico a los empleados que más
contribuyan con su pericia e ideas.)
Ellis
emuló la filosofía corporativa de la empresa respecto al intercambio de
conocimientos y asignó a cada miembro de su equipo un "perfil de
trabajo".
Perfil
de Trabajo en los formadores de Buckman Lab.
En
el Perfil, se señala explícitamente que, "a los efectos del
correcto desempeño de su trabajo, tienen que enseñar lo que saben, no sólo
a sus compañeros formadores, sino también a
sus clientes internos". Eso significa que tienen que participar
con regularidad en foros on-line y actividades similares.
Ellis
ha llegado a urgir, a través de mensajes por correo electrónico, a
aquellas personas que sabía que conocen a fondo algunos de los temas
anunciados en los tableros de anuncios pero que aún no habían
contribuido con ningún aporte. "El contribuir activamente aquí
puede afectar considerablemente la trayectoria laboral del trabajador",
dice Ellis. "Pero el no hacerlo puede acarrear consecuencias
negativas".
Las
personas que participan en el intercambio reciben varias maneras de
reconocimiento, que puede ser desde una simple nota de agradecimiento
hasta un premio en metálico. Como lo es el de 1.000 dólares al "comunicador
del año", al que los miembros del equipo de formación eligen
mediante votación como la persona que mejor ha propagado o
"sembrado" sus propios conocimientos.
Ellis
y el conocimiento en los formadores de Buckman Lab.
Ahora,
los formadores de Buckman Laboratories practican normalmente la misma
gestión del conocimiento que antes predicaban para los demás. Desde América
del Sur hasta el borde del Pacífico, los formadores pueden acceder a un
espacio web especialmente dedicado para:
-
Examinar
los mejores diseños de modelos formativos de cada clase, con la
posibilidad de aprovecharlos otra vez.
-
Pueden
enviar preguntas acerca de qué cosas dieron buenos resultados y cuáles
no en proyectos concretos de formación o en proyectos de consultoría,
en distintas empresas y entornos culturales.
-
Este
espacio también permite a los formadores que trabajan en diferentes
localidades conocer nuevas herramientas de formación que está
desarrollando el grupo de estudio de la casa central.
"Antes,
los que desempeñábamos la función educativa no teníamos la sensación
de pertenecer a una comunidad global", dice Ellis. "La
idea detrás del sitio web, del software para la colaboración y de los
otros mecanismos de intercambio es nutrir a esa comunidad de práctica y
darle esa sensación de estar en contacto". El equipo
virtual de formación de Pfizer aprovecha las necesidades que todos
comparten.
Algunas
empresas que tienen sus fábricas dispersas por todo el mundo —sobre
todo fábricas con actividades o misiones similares— han descubierto que
conviene crear mecanismos para la transferencia de prácticas ejemplares
de formación entre esos distintos lugares.
La
operativa del intercambio de conocimiento en Pfizer.
Hace
poco más de dos años, Pfizer Pharmaceuticals, división de la fábrica
de medicamentos Pfizer Inc. de Nueva York, creó un "equipo
virtual de formación" para fomentar el intercambio de métodos
ejemplares de formación técnica entre sus laboratorios de Estados
Unidos. El equipo se compone de nueve directores de formación, que
representan las dependencias de Pfizer de Nueva York, Brooklyn,
Connecticut, Nueva Jersey, Missouri, Nebraska, Indiana, Puerto Rico y Bélgica.
-
Los
miembros del equipo se reúnen en persona trimestralmente, más o
menos, y celebran conferencias aproximadamente cada seis semanas.
-
Cada
miembro dedica entre un 10 y un 20 por ciento de su tiempo de trabajo
a las actividades educativas del equipo.
¿De
qué sirve guardar tanto rigor en esas "confabulaciones"? Pues,
así, el intercambio de las enseñanzas recogidas se hace de forma
programada y no por casualidad o de cualquier modo
El
equipo fue creado con la idea de:
-
Centralizar
el enfoque de las estrategias formativas de Pfizer,
-
Facilitar
la función de mentores y el intercambio de secretos del oficio entre
los directores de formación,
-
Así
como para establecer algunas normas generales comunes para la formación
en las nueve fábricas.
"La
meta principal es facilitar el funcionamiento de una red de intercambio
formativo", explica Bob
Donovan, cuyo cargo
como "líder de equipo de formación" ha sido creado
especialmente para facilitar mejor ese intercambio entre las distintas
dependencias de la empresa.
El
equipo ya puede mostrar algunos éxitos. Entre todos los miembros han
sacado una norma relacionada con la formación de nuevos operarios llamada
"proceso de verificación de habilidades".
Se
trata de un método consistente en diez pasos para enseñar y comprobar
las habilidades de los operarios técnicos que fabrican productos farmacéuticos
o manejan máquinas en todas las nueve plantas.
La norma, que admite cierta flexibilidad en cada planta, ha evolucionado a
partir de las "prácticas ejemplares" que el equipo había
encontrado en una de las fábricas y que había aprovechado.
"
Normalmente es muy útil poder ver lo que están haciendo los colegas
de las otras fábricas y adaptarlo a lo que tenemos aquí", dice Sandra
Borres, directora de
desarrollo organizacional en la fábrica de Pfizer en Puerto Rico. "Al
parecer todos adaptan algo que aprenden de otras personas".
-
Cuando
los representantes de los equipos de Brooklyn y Puerto Rico
descubrieron que tenían algunos elementos en común en sus plantas
—similares formas en la manipulación de materiales y en la
composición de los mismos—, decidieron elaborar cada uno un módulo,
con dos partes, en el que se expusiera un nuevo plan de formación
para esos procesos. Luego, los módulos se transferirían entre cada
una de las dos plantas.
En
otro caso, cuando uno de los establecimientos introdujera un nuevo
software para gestionar la formación, enseguida se convertiría en una
muestra piloto para los demás, quienes concertarían unas visitas para
estudiar el funcionamiento del nuevo sistema y considerar si lo iban a
adoptar.
Donovan
dice que "una de las formas en que el equipo contribuye a que no
se vuelva a inventar la rueda es buscando periódicamente las necesidades
comunes".
