http://www.cgmeta.com/detail_articulos.asp?artId=14
Cuestionando
la Teoría del Negocio- Siete Reflexiones Acerca del Futuro
Por:
Julio Sánchez Maríñez, Ph. D.
Una
combinación de 6 C’s puede describir perfectamente las características
de los tiempos que vivimos:
competencia crujiente,
creciente complejidad y
cambio constante,
como resultado del movimiento de profundas fuerzas en 8 “placas tectónicas”
(Tecnología, Globalización, Sobreoferta, Expectativas de los
Consumidores, Composición y Características de la Fuerza de Trabajo,
Marcos Regulatorios, Finanzas, y Concepción y Funcionamiento del Estado).
Es, entonces, inevitable someter a escrutinio radical las teorías de
negocio prevalecientes en cada empresa. Tal como la define Drucker, una
teoría de negocios tiene 3 partes: 1) una serie de premisas y
suposiciones sobre el ambiente de la organización (abarcando la sociedad
en la que se encuentra, su estructura y regulaciones, así como las
tecnologías imperantes) y los mercados y clientes; 2) suposiciones y
concepciones en términos de la misión de la organización, su razón de
ser; y 3) un conjunto de premisas referidas a las competencias necesarias
para cumplir con la misión de la organización y asegurar el éxito y la
supervivencia de la misma.
La función de una teoría del negocio es la de dar forma a las
percepciones, decisiones y conducta de aquellos que dirigen o inciden en
la dirección de una empresa u organización. Una teoría de negocios
constituye un paradigma o prisma a través del cual se percibe y analiza
la realidad y, en consecuencia, se toman determinadas decisiones y cursos
de acción. La gran ventaja de una teoría de negocio, por tanto, es que
nos orienta en un mundo de datos e informaciones abrumadores y de múltiples
opciones, permitiendo la toma de decisiones con mayor rapidez y
consistencia. Su gran desventaja es que se forma como una sedimentación a
partir de nuestros conocimientos, experiencias y acciones pasados y, así,
tarde o temprano, en la medida en que se producen cambios discontinuos,
llega el momento en que constituye una especie de espejo retrovisor: útil
para mirar al pasado pero no para conducirnos a donde debemos ir. Las
propias bases de su más importante ventaja, la de funcionar como una
segunda naturaleza, encierran las razones de su más peligrosa desventaja:
perdurar con inusitada fortaleza más allá de su período de vida útil.
Así, de constituir una manera conveniente de ver, torna en una manera dañina
de no ver (al fin y al cabo, toda manera de ver es, al mismo tiempo,
muchas maneras de no ver).
Por
todo lo anterior, en estos tiempos de las C’s de competencia crujiente,
creciente complejidad y cambio constante es tan importante la capacidad de
cuestionar a fondo la teoría del negocio con la que se ha venido
operando. Esto requiere no sólo de una actitud y una capacidad de
aprender, sino de una importante capacidad y disposición a desaprender.
Porque en el propósito de cuestionar la teoría del negocio, el principal
obstáculo que encuentran los gerentes y dirigentes organizacionales es
precisamente la fuerza de su actual teoría del negocio, fuerza que es
directamente proporcional al tiempo de la misma y al grado de éxito que
haya tenido hasta el momento. ¿Después de todo...quién abandona con
facilidad lo que ha venido dando buenos resultados?
Hamel
y Prahalad, los autores del best-seller “Compitiendo por el
Futuro”, nos hablan de un test, aparentemente simple, para
determinar la disposición y capacidad de los gerentes para
“envisionar” el futuro y forjar una arquitectura estratégica. Este
test consiste sencillamente en formular a un grupo de altos gerentes de la
empresa la siguiente pregunta: “¿De qué maneras será diferente el
futuro de su industria?”.
Entonces,
tras reunir las respuestas, se hace un análisis del contenido de las
mismas. Lo primero que Hamel y Prahalad examinan es cómo los encuestados
interpretan el concepto “futuro”: ¿Lo definen en términos del próximo
año, de dos a tres años, de un período de cinco años o de una década?
¿Qué tan lejos llega la visión de estos gerentes? En segundo lugar, se
examina qué tan comprehensiva es esa visión del futuro, qué tan amplia
es la concepción de la industria y de las fuerzas que pueden redefinirla.
Y así prosigue el examen de las respuestas apreciando otros aspectos como
el grado de consenso o convergencia entre los encuestados, el nivel de
detalle de sus juicios y las posibles implicaciones para acciones en el
corto plazo con orientación al largo plazo.
Esta
recomendación de estos autores bien puede ser aplicada también al
cuestionamiento de la teoría del negocio en su conjunto, en sus distintos
dominios como son identificados por Drucker. Inspirándonos en Hamel y
Prahalad, proponemos a continuación un breve test para cuestionar la teoría
del negocio.
1)
¿Cómo será diferente la sociedad en la que haremos negocios en el
futuro? ¿Cuáles serán los principales valores dominantes en esa
sociedad y cómo diferirán de los presentes? ¿Cómo será su demografía:
habrá –relativamente hablando– más jóvenes o más viejos, más o
menos inmigrantes, más concentración en una o dos ciudades principales,
o menos? ¿Crecerán y se diversificarán los estratos de las capas medias
o no? ¿Y los otros grupos, clases y estratos sociales y económicos? ¿Dónde
podemos anticipar discontinuidades en las tendencias que hasta ahora han
sido prevalecientes? ¿Qué negocios responderán a las necesidades más
importantes en esa configuración social? ¿Cómo difieren esos negocios
de los que hacemos ahora?
2)
¿Cómo evolucionará el Estado y la relación Estado-Sociedad y
Estado-Mercado? ¿En qué medida será diferente la postura efectiva en
torno a la integración en la economía mundial y la apertura comercial?
Y, en cuanto a las regulaciones: ¿cuáles serán los principales
imperativos: fiscales, salud, ecología y medio-ambiente? ¿En qué medida
se producirán giros significativos que no constituyan simples
proyecciones de los cursos dominantes actuales? ¿Cómo afectarán esos
giros nuestros negocios presentes de continuar en sus líneas de
desarrollo actual? ¿Y cómo afectarán a los negocios que podríamos
hacer? ¿Estaremos en esta misma industria o en otra? E incluso: ¿Existirá
aún nuestra industria, como la conocemos hoy?
3)
¿Y la tecnología....qué papel jugará en todo esto? ¿Cuáles
desarrollos tecnológicos, ahora incipientes o incluso todavía no
existentes, se harán patentes en esa sociedad futura? ¿Cómo afectarán
los estilos de vida de los distintos estratos y grupos de consumidores y
clientes? ¿Cuáles productos y servicios que hoy no son posibles,
comercialmente, lo serán entonces? ¿Cómo impactarán esos desarrollos
en las formas de producir bienes y servicios? ¿Y en la forma de
distribuirlos y comercializarlos? ¿Cuáles requisitos nos plantean esos
cambios y con cuáles costos? Dado que una teoría de negocios comprende
también suposiciones y concepciones en términos de la misión de la
organización, de su razón de ser, el cuestionamiento de la misma debe
proseguir con preguntas como las siguientes:
4)
En esa sociedad futura que será distinta de la de hoy en las maneras
anticipadas al responder las preguntas anteriores... ¿tendrá sentido aún
la misión de nuestra organización tal como la misma ha sido definida
hasta ahora? ¿En qué medida se cerrarán (o abrirán) espacios
importantes a esta misión? ¿Cuáles misiones diferentes, que sí
respondan a los valores y necesidades de esa sociedad, estaríamos en
posibilidad y en disposición de cumplir?
5)
La organización y la gente que tenemos hoy, respondiendo a nuestra misión
actual... ¿en qué medida será discrepante de la nueva misión que
deberemos asumir? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Podemos ir ajustando
la organización para prepararla para esa nueva misión? ¿O se requerirá
de una revolución organizacional en algún momento? ¿Cuándo? ¿Cómo
nos prepararemos, desde ahora, para la opción alternativa que
anticipamos? ¿Y la gente...la tenemos, la podemos desarrollar o
necesitamos conseguirla? ¿Dónde? ¿Cuáles de los “díscolos” y los
“rebeldes” internos actuales pueden ser los “adaptados” a ese
futuro? ¿Y cuáles, entre los “adaptados” de ahora, se resistirán a
los cambios que nos exige el futuro? Para finalizar, la tercera parte de
una teoría de negocios se refiere a un conjunto de premisas referidas a
las competencias necesarias para cumplir con la misión de la organización
y asegurar el éxito y la supervivencia de la misma. Por lo tanto, un test
para cuestionarla debe abarcar las siguientes interrogantes:
6)
¿Cuáles de nuestras capacidades y competencias competitivas de hoy lo
serán todavía en esos escenarios futuros? ¿Cuáles se corresponderán aún
con la misión que deberemos asumir? ¿Cuáles capacidades y competencias
deberemos desarrollar o adquirir para poder cumplir la misión que nos
corresponderá en ese futuro? ¿Cómo podemos irlas desarrollando o
adquiriendo y a qué ritmo? ¿Cómo cubriremos los costos e inversiones de
ese esfuerzo?
7)
¿Qué debemos hacer desde hoy para prepararnos para ese futuro? Todavía
mucho más importante... ¿Qué está a nuestro alcance, desde ahora, para
que ese futuro esté preparado para nosotros (en otras palabras, para
incidir de manera que ese futuro sea – en lo posible- el que queremos y
nos conviene? ¿Cómo conectaremos nuestro corto y mediano plazo con ese
largo plazo?
Las
respuestas a estas y otras reflexiones, de seguro nos llevarán a un
cuestionamiento serio de la teoría de negocios actual, y a desarrollar
estrategias para capitalizar las 6 C’s que distinguen nuestra época.
El
autor es consultor empresarial en las áreas de liderazgo, desarrollo
gerencial y transformación organizacional.
