Palabra
clave: CALIDAD. DEMING. PADRE DE LA CALIDAD MODERNA. SIETE PECADOS
MORTALES DEMING. CATORCE PUNTOS CALIDAD.
W. EDWARDS DEMING (1900
– 1993)
Autores:
Dra. Eileen Chávez Tuñón.
Dr. Jaime Otero M.
“El
Padre de la Calidad Moderna”, nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,
Iowa. Sus primeros años de vida se caracterizaron por la pobreza y el trabajo
duro.
Estudió
ingeniería en la Universidad de Wyoming. Recibió un PhD en Físicas Matemáticas
en la Universidad de Yale en 1927.
Deming
conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus
escritos se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante
la Segunda Guerra Mundial, enseñó a los técnicos e ingenieros americanos,
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después
de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming.
Ignorado por las
corporaciones americanas, fue a Japón en 1950 a la edad de 49 años y enseñó
en los siguientes treinta años a los administradores, ingenieros y científicos
japoneses, cómo producir calidad .
Deming
fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en
crisis. Ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar y su trato a los empleados. Al
seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial.
No
fue hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980,
detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones americanas
prestaron atención y buscaron la asesoría de Deming.
Deming
compartió con algunas de las corporaciones más grandes de América sus ahora
famosos “Catorce Puntos” y “Siete Pecados Mortales”.
Encontró
que las soluciones rápidas y fáciles, típicas de las Corporaciones
Americanas no funcionaban. A
través de un proceso de transformación en avance y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios en el entorno económico.
Si
los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, “
la
calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al
consumidor, los clientes obtienen productos de calidad, las compañías
obtienen mayores ingresos y la economía crece ”.
Deming
se hizo a la América Corporativa en términos de consulta
y a individuales a través de escritos y tours de seminarios por los próximos
trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aún vive.
El
ciclo Deming desarrollado por Shewhart es un modelo del proceso administrativo
dividido en cuatro fases:
-
1.
PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando
especificaciones y el proceso productivo.
-
2.
HACER. Ejecutar el proyecto.
-
3.
CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de
calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
-
4.
ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros para actuar a través
de cambios en el diseño del producto de los procesos de producción y
comercialización para lograr la mejora continua.
LOS CATORCE PUNTOS
1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y
los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel
que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el
negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación,
el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son
demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
3.- No depender más de la inspección masiva. Las firmas
norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale
de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos
defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro
es innecesariamente costoso.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la
costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el
precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.
5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción
y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de
mejorar la calidad.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha
frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que
nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice
como hacerlo.
7.- Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es
decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es
ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos
objetivos quién requiere ayuda individual.
8.- Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas
o asumir una posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o
que esta bien o mal.
9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con
frecuencia, las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo
entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para
la fuerza laboral. Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen
trabajo.
11.- Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en
cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen
una garantía de ineficiencia y de altos costos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un
buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y de
reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser
entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá
un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la
misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de
hacerlo por su propia cuenta.
LOS SIETE PECADOS MORTALES
1.- Falta de constancia de propósito. Una compañía que
carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a
largo plazo para permanecer en el negocio.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por
aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito
o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son
devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de
un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y
nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo
plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras
visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6.- Costos médicos excesivos.
7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que
trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
OBRAS DE W. EDWARDS DEMING:
