Palabras
clave: MANEJO DE PACIENTES. FIDELIZACIÓN.
Si
pudiera medir de 1 a 10 el esfuerzo anual depositado en la conquista de
nuevos clientes, ¿en qué posición se ubicaría? Ahora bien, si utilizara
la misma vara para medir el grado de relación alcanzada, ¿se ubicaría en
el mismo lugar?.
Tratar de contestar preguntas como estas, además de entender las verdaderas
razones que llevaron a un cliente a quedarse con la "otra" marca,
es quizá el principal motivo de desvelo de los gerentes de marketing y de
ventas.
Tom Peters afirma que "reemplazar U$ 1 de un cliente perdido cuesta U$
10". Por su parte, un análisis del especialista Fred Reichheld,
director emérito y miembro de la consultora Bain & Co. de Boston,
muestra que un aumento en la tasa de retención de clientes del 5% da como
resultado entre un 25% a un 95% en el aumento de las ganancias de las compañías.
Por estas razones nunca es tarde para tratar de entender a sus clientes
actuales y emprender una verdadera política de customer loyalty.
La
clave del servicio al cliente
El
68 por ciento de los clientes que abandona una relación comercial, lo hace
porque el servicio es deficiente. Andrea Nierenberg, experta en el tema,
explica cómo evitarlo.
El mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según la
Asociación de Management de Estados Unidos (American Management Association,
AMA), el 68 % de los clientes que abandona su relación comercial con una
empresa, lo hace porque el servicio es deficiente. Otra dato: el 90 % de los
compradores perdidos no intenta comunicarse con la compañía para explicarle
qué sucedió. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10
personas su descontento. El satisfecho, en cambio, sólo difunde su
experiencia a otros cinco individuos. Tom Peters dice que reemplazar US$ 1 de
un cliente perdido, cuesta US$ 10. Estas cinco medidas evitan los errores más
comunes del servicio al cliente:
1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio
A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no
tendrá mayores consecuencias. Según el Service Management Research Group, el
92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que la calidad del servicio
es la clave del éxito; los gerentes de las sucursales, en cambio, la ubican
por debajo de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.
Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de
la compañía, es predicar con el ejemplo. Una investigación de The
Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedores aseguró que
mejorar las comunicaciones interpersonales los motivaría a realizar mejor su
trabajo. Algunas técnicas para lograrlo son las siguientes:
• Demostrar una actitud abierta y amistosa: la alta gerencia debería ser
profesional y atenta al mismo tiempo.
• Brindar ayuda: los gerentes deberían tener una actitud proactiva en el
trato con su personal. Es importante advertir de inmediato cuándo un empleado
está disconforme, para evitar que el descontento se contagie a los clientes.
• Dar el 110 por ciento automáticamente: los empleados esperan que sus
pedidos sean atendidos, pero los superiores podrían ir más allá, dando una
respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.
2. Sincronizar con el reloj del cliente
En la mayoría de las empresas hay clientes que no responden rápidamente; en
estos casos es fundamental no fastidiarlos con las “llamadas de
seguimiento”, porque detrás de ellas, se esconde otra inquietud, ¿por qué
tarda tanto? Una manera de evitar este tipo de llamados es incluir algunas
preguntas en las conversaciones previas, como por ejemplo, ¿cuándo desea que
le enviemos el producto? O ¿cuándo me dará los detalles de su queja?
Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas también perjudican las
relaciones con el cliente. Para evitar esta situación, es aconsejable:
• Preguntarle al cliente que prefiere; algunos optan por las cartas, otros
por las llamadas telefónicas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos y
políticas establecidas, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente.
• Si hubo algún problema, retome el contacto con el cliente después de un
tiempo; el seguimiento a largo plazo es fundamental.
• Establezca un plan preventivo. Si un pedido está demorado, adelántese:
llame al cliente y ofrézcale enviar la mercadería a través de un medio más
veloz, sin costo adicional para él.
3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es
Hasta los clientes más conocidos, cambian con el tiempo; por ende, mantener
el mismo nivel de servicio, no resulta efectivo. Además, la competencia
seduce a nuestros compradores habituales, de modo que es imprescindible
fomentar la lealtad continuamente.
Las investigaciones y los datos nos revelan las necesidades y las actitudes de
los clientes. Pero esto no sustituye el trato personalizado. Hay tres medidas
efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:
• Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles
si no les molestaría contestar algunas preguntas que lo ayudarán a entender
mejor sus necesidades. Es una forma más personal de encuestarlos, que
reemplaza a los formularios por correo.
• Envíe una newsletter personalizada a sus clientes más antiguos, y logrará
que se sientan especiales. Basta con agregar una carta dirigida a su nombre en
alguna publicación de la compañía.
• Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible
para resolver el problema. Para que la respuesta cause mejor impresión, pídale
a un superior que lo llame y también se disculpe; es una manera de decirle
que la compañía lo aprecia.
4. Mejorar el protocolo
La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo
dirigirse al cliente, en especial, al que recién empieza su relación con la
compañía. Una sugerencia: utilizar un trato formal (“Sr.” o “Sra.”)
hasta que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.
Si bien los avances más recientes en el servicio al cliente se relacionan con
la tecnología (programas que agendan los llamados pendientes, mejor gestión
de datos, entre otras cosas), la interacción personal es irreemplazable. Por
eso, es conveniente recordar algunas reglas básicas:
• Aliente a su gente a utilizar un idioma sencillo cuando hable con los
nuevos clientes. A menudo, la gente trata de impresionar usando palabras técnicas,
pero éstas alejan al comprador.
• Coloque un pequeño espejo con la palabra “sonría” en el escritorio
de sus vendedores y del personal de soporte al cliente, aun en el de los que
brindan este servicio por teléfono. Es una forma de recordarles que deben
tener una actitud alegre y amigable.
• Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al
servicio al cliente. No se trata de un guión de telemarketing, sino de una guía
para ayudar a recordar los temas más importantes del contacto con clientes.
• Evalúe lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicio. A
veces, el personal sólo recuerda una cantidad muy limitada de los beneficios
que la compañía ofrece.
5. Comunicaciones personales (el poder de tres)
La cuestión clave en la gestión de relaciones con el cliente es descubrir de
qué manera se puede establecer un contacto personal con cada uno. El “poder
de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres
compradores por día, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es
plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su
relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:
• Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa procedió
correctamente, envíele una carta de disculpas.
• Si un cliente ayudó a resolver un problema, escríbale una nota en la que
reconoce esa cooperación, y le agradece su paciencia.
• Si pierde un cliente, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón;
dígale que la empresa extrañará la relación comercial, y que esperan
reanudarla en el futuro.
El correo de los Estados Unidos informa que sólo el 4 % de la
correspondencia está personalizada. Por ende, enviar cartas dirigidas a sus
clientes, le dará una ventaja sobre el 96 % de la competencia.
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