Palabras Claves: MATRIZ FODA, MODELO GERENCIAL, GESTIÓN, SALUD, GASTROENTEROLOGÍA

Dra. Maribel Lizarzábal  (Venezuela)

Jefe del Servicio de Gastroenterología. 
Hospital Universitario de Maracaibo

gastrohum@cantv.net
dralizarzabal@cantv.net

RESUMEN.

Objetivos: Este trabajo tiene como propósito evaluar el modelo de gestión del Servicio de Gastroenterología del Hospital Universitario en base a criterios de gerencia estratégica, así como formular una propuesta que contribuya a optimizar la eficacia y eficiencia de sus funciones básicas: asistencia, administración, docencia, investigación y extensión, proponiendo un cambio en la cultura y desarrollo organizacional del personal adscrito al mismo. Metodología. Se realizó un análisis estratégico, mediante la aplicación de la matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades. Debilidades y Amenazas) con la intervención de todos los actores involucrados en el proceso.
 

Resultados y Conclusiones: Del análisis gerencial surgió la formulación de estrategias globales y especificas, de acuerdo al área de intervención. La implementación del modelo gerencial en el Servicio permitirá agilizar y facilitar la gerencia medica, fomentando la cultura organizacional y el desarrollo de su personal. El modelo propuesto orientará la formulación del plan operativo para el Servicio de Gastroenterología con la finalidad de optimizarlo.

INTRODUCCIÓN.

La adaptación a los cambios y avances vertiginosos que todo tipo de organización debe hacer para poder afrontar los desafíos y las oportunidades de su entorno, son cada vez más importantes en la dinámica de nuestro tiempo. En la medida en que las organizaciones crecen en tamaño, complejidad, y velocidad de cambio, se hace necesario el contar con sistemas creativos y dinámicos que les ayuden a clarificar tanto la relación individuo - empresa, como el tipo de relaciones que se establecen con sus diversas funciones, áreas, equipos de trabajo, clientes, proveedores entre otros ^(1-3).

Por otro lado el desarrollo cultural interno exige que la estructura de la organización refleje sus valores deseados, facilite realmente la ejecución de sus estrategias y Ia obtención de resultados. De ahí Ia importancia de contar con sistemas efectivos que permitan a cada organización cuestionarse y reedificar sus propias estructuras, procesos, áreas de reporte, organización, etc., permitiendo insertarse ventajosamente en sus movimientos y tomar las acciones necesarias que permitan a los individuos hacer mejores contribuciones a los objetivos colectivos ^(4-5). De esta situación no escapan los centros prestadores de servicios de salud y por ende, todas las unidades básicas que lo constituyen como son los Departamentos o Servicios ^(6-8).  

Partiendo de estas premisas y en aras de mejorar y apuntar la construcción de una Gerencia en Salud, este trabajo tiene como objetivo presentar una propuesta de modelo de Gerencia Estratégica para optimizar la eficiencia y calidad del Servicio de Gastroenterología del Servicio Autónomo Hospital Universitario de Maracaibo.  El Servicio, que funciona desde hace 38 años en el Hospital mas grande del Ministerio de Sanidad y Asistencia social del país (800 camas) se ha convertido en un “Centro Regional de Referencia de Gastroenterología y Endoscopia".

 

Esta propuesta de gestión tecnológica es concebida en virtud de la necesidad de brindar una asistencia integral, diagnóstica y terapéutica de las enfermedades digestivas en nuestra región que responda eficiente y eficazmente a las necesidades operativas actuales y permita el apoyo y fortalecimiento de las funciones básicas del Servicio de Gastroenterología: asistenciales, administrativas, docentes, de investigación y extensión, estimulando y fomentando así mismo el desarrollo organizacional y humano.^(9-19)

 

MATERIALES Y MÉTODOS:

El estudio propuesto entra en la clasificación de Diseño de campo no experimental, de tipo Proyecto Factible ⁽²⁰⁾, primero se desarrolló un análisis estratégico del Servicio de Gastroenterología del Hospital Universitario de Maracaibo, analizando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Matriz FODA) que presenta el Servicio para, en una segunda fase, definir las acciones a seguir en la consecución de los objetivos del mismo.  

La aplicación de esta metodología tiene sus reglas para evitar el desperdicio de esfuerzos, concentrando las decisiones en elementos que son importantes para la organización. Se realizaron entrevistas directas con el personal adscrito al Servicio de Gastroenterología, aunado a revisiones bibliográficas de fuentes primarias y observación directa del área.

La matriz FODA determina cuatro grupos de estrategias globales identificadas como FO, DO, FA y DA. Las estrategias FO consisten en el conjunto de acciones mediante las cuales se recurren a una, algunas o todas las fortalezas, para aprovechar una, alguna o todas las oportunidades. Las estrategias DO indican cuáles áreas hay que desarrollar (debilidades) para poder aprovechar una, algunas o todas las oportunidades. Las estrategias FA señalan cuáles son las  fortalezas que se van a utilizar para hacer frente a una, alguna o todas las amenazas; finalmente, las estrategias DA indican cuáles áreas hay que desarrollar con prioridad para minimizar el impacto de las amenazas. Dentro de cada grupo puede existir varias estrategias genéricas, dependiendo de las combinaciones posibles de uno, alguno o todos los elementos (FODA) que estemos utilizando. ⁽¹⁶⁾

El diagnostico situacional (Matriz FODA) del Servicio de Gastroenterología del Hospital Universitario de Maracaibo, resulta de la identificación y consideración tanto de los factores internos como de los externos que de alguna u otra forman influyen en la prestación del servicio, considerando la opinión de todos los actores involucrados con el proceso (Personal Medico- Asistencial y Administrativo del Servicio de Gastroenterología)

 

RESULTADOS.

El análisis FODA consistió en reunir información tanto del entorno como del propio Servicio, siendo su objetivo el encontrar la mejor relación entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la empresa, es decir comprendió el análisis externo y el escrutinio interno; el primero llevó a la identificación de las oportunidades y amenazas, en tanto que el segundo definió las fortalezas y debilidades.

OPORTUNIDADES (O). Son aquellas circunstancias o fuerzas del entorno que surgen desde fuera de las fronteras de una organización pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo. Son potencialmente favorables para la institución u organización que queramos estudiar. El estudio de las oportunidades del Servicio de Gastroenterología arrojó los siguientes resultados: O1) Pertenecer al Servicio Autónomo Hospital Universitario de Maracaibo (S.A.H.U.M). Institución dependiente del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, con alto reconocimiento por su calidad asistencial administrativa, docente, de investigación y de extensión. O2) Reciente reestructuración organizativa del Hospital en un nuevo modelo administrativo de gestión institucional. O3) pertenecer a una estructura de administración centralizada de ingresos que permite autonomía de gestión descentralizada de egresos en la producción de bienes y servicios médico asistenciales. O4) Posicionamiento en el  área como “Centro de Referencia”. O5)  El interés del sector privado debido al alto costo de medicina pre-pagada y seguros. O6) Alto Índice de crecimiento poblacional.

AMENAZAS (A). Son aquellas circunstancias o situaciones desfavorables del entorno que pueden afectar negativamente la marcha de la institución de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparición. Este estudio arrojó como resultado las siguientes amenazas: A1) Inestabilidad macroeconómica del país. A2) Idiosincrasia de nuestra población acostumbrada a servicios de salud totalmente gratuitos­. A3) Insuficiencia presupuestaria del Hospital. A4) Partidos políticos, gremios y sindicatos. A5) Proliferación de clínicas privadas modestas para pacientes de escasos recursos.

En el Análisis Interno del Servicio se analizaron las Fortalezas y Debilidades FORTALEZAS. Son un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva en el mercado. Los aspectos internos en los que el Servicio es fuerte y que debe mantener o mejorar para posicionarse adecuadamente en el mercado son: F1) Situación geográfica estratégica. F2) Ser un “Centro regional de referencia de Gastroenterología y Endoscopia”. F3) Calidad y capacitación del recurso humano. F4) Calidad del equipamiento y tecnología­. F5) Calidad de infraestructura física. F6) Estructura gerencial organizacional. F7) Estructura administrativa organizada. F8) Líneas de investigación y programas de desarrollo. F9) Credibilidad en el medio. F10) Excelencia en Ia calidad del servicio prestado y el cumplimiento de funciones asistenciales, administrativas, docentes, de  investigación y extensión. F11) Interacción adecuada del grupo médico. F12) Calidad del Post-Grado Universitario.

DEBILIDADES (D). Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia: D1) Déficit Presupuestario asignado por el Hospital. D2) Equipamiento y mantenimiento costoso. D3) Ausencia de Programas de Prevención. D4) Baja productividad científica. D5) Infraestructura física insuficiente, por crecimiento acelerado. D6) Altos niveles de exoneración de los Costos (80 %) por tipo de población que se  atiende. D7) Falta de Promoción del Servicio. D8) Déficit de personal de enfermería y administrativo.

En el proceso de la Gerencia Estratégica, luego que se han identificado los factores claves de la institución, se procede al establecimiento de la Filosofía de Gestión del Servicio, que permite establecer los valores y prioridades por lo cual debe regirse el Servicio de Gastroenterología, despertando sentimientos y emociones en todos los actores involucrados en el proceso ^(6,8) basada en esa filosofía de gestión se procederá a formular las estrategias (Tabla 1)

 

Elaboración de la filosofía de gestión del Servicio de Gastroenterología
del Hospital Universitario de Maracaibo.

VISION: Modelo de salud integral en el área de la gastroenterología con proyección nacional e internacional donde se conjugan los sectores salud – comunidad – academia, para el logro de la excelencia del servicio que se ofrece y del desarrollo y crecimiento personal e institucional.

MISION: Ofrecer un servicio médico asistencial preventivo, diagnóstico y terapéutico, integrado a programas docentes, de investigación, extensión y promoción de la salud, con criterios de excelencia.

OBJETIVOS: 1) Alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en los servicios prestados (asistencial – docente – investigación – extensión) 2) Identificar y prevenir la ocurrencia de patología gastrointestinal y hepato-bilio-pancreática.3) Satisfacer al usuario con servicios de calidad, oportunos y permanentes. 4) Utilizar el potencial de la comunidad como ente evaluador. 5) Educar para la Salud en el área de la especialidad.

VALORES: 

ESPÍRITU DE EQUIPO: Conciencia de que como individuos integramos un equipo que comparte un propósito común, y tiene una energía potencial mayor que esfuerzos individuales aislados. 

SERVICIO: Disposición de la organización y de las personas para orientar sus conocimientos, habilidades, empeños y recursos en función de las necesidades y expectativas del paciente y la comunidad.

 

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS.

Area asistencial y  administrativa. Desarrollar un programa sistematizado estadístico de registro de morbilidad de Ia actividad del Servicio. Optimizar la efectividad del servicio redefiniendo su estructura organizativa y procesos de gestión de manera de que sus miembros conozcan las funciones y se planifiquen coordinadamente sus acciones. Utilizar indicadores normatizados de gestión como parte de un programa sistemático de evaluación de la productividad y calidad del servicio a todos los niveles. Gestionar a nivel institucional y extrainstitucional la adquisición de recursos tecnológicos, negociados a través de los indicadores de gestión. Desarrollar programas de formación y capacitación del personal médico y paramédico y gestionar extra-institucionalmente el financiamiento  de estos programas. Implementar  sistemas de evaluación que permitan en forma cualitativa y cuantitativa medir el nivel  de desempeño y rendimiento del personal. Elaborar el reglamento y manuales del Servicio. Promoción y publicidad de los servicios prestados en Ia gestión vespertina (autogestión) dirigida a empresas públicas con capacidad de pago, privadas, seguros, particulares y otros.­

Area docente. Actualizar y revisar sistemáticamente el programa de formación del recurso humano de la especialidad en función de la demanda de la comunidad servida y de acuerdo a las normativas exigidas del Consejo Nacional de Universidades.  Actualizar y revisar sistemáticamente los programas de formación del recurso humano a nivel de pregrado – pasantías de cirugía y medicina y  del personal paramédico. Entrenamiento y capacitación del personal en áreas de Gerencia y Atención al Público.

Area investigación. Promover y realizar actividades científicas a nivel médico y paramédico que mantengan un nivel de actualización de la especialización en el medio. Elaborar listado de programas o proyectos de investigación y gestionar su financiamiento a nivel extra-institucional. Elaborar programas de investigación que surjan del análisis de las estadísticas de los registros de morbilidad y de los programas de cada  una de las coordinaciones coherentes  a las necesidades del medio. Promover cursos de entrenamiento en áreas como inglés, computación, estadísticas y metodología de la investigación que incentiven y faciliten los programas de investigación en el personal.

Area extensión. Propiciar intercambio e interrelación con otras especialidades. Promover programas de extensión, promoción y prevención hacia la comunidad. Fortalecer los vínculos extra-institucionales, propiciando la participación médica del servicio dentro y fuera del hospital a nivel regional, nacional e internacional. Propiciar la integración, como ente central en los procesos de desarrollo y transformación del profesional y del sistema.

TABLA I. Análisis Estratégico del Servicio de Gastroenterología del Hospital Universitario de Maracaibo. Matriz FODA. Venezuela. 2001

 

Estrategias FO	Estrategias  DO
·      Fomentar el interés del sector privado ofreciendo servicios de consulta y estudios para sus empleados, a través de afiliación y modalidades de pago (O1,O2,O3,O4,O5, F2, F3, F4, F5, F6, F7) ·      Ofrecer el servicio a través de aseguradoras y sistemas prepagados (O1,O2,O3,O6, F1, F2, F3)	·      Crear programas de prevención y llevarlos a los sectores mas poblados de la región haciendo referencia al centro como alternativa de salud a bajo costos. (O1, O2, O3,O4, D1, D2, D3, D7)
Estrategias FA	Estrategias DA
·      Buscar apoyo en los medios de comunicación masiva regional y destacar el orgullo de ser el primer centro de referencia regional con calidad internacional al servicio de la comunidad y a bajo costo. (A2 D2 D4)	·      Proponer la privatización del servicio en horario vespertino, no cubierto por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social. (D1, D2, D6, D7, A2, A5)

 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

La construcción de una gerencia estratégica debe partir de la concientización de establecer un cambio que promueva una nueva filosofía de gestión. La implementación del modelo gerencial en el servicio permitirá agilizar y facilitar la gerencia medica, fomentando una cultura y desarrollo organizacional en su personal. El modelo propuesto orientará la formulación del plan operativo para el Servicio.

 

Se recomienda: Implementar en el Servicio de Gastroenterología el Modelo de Gerencia Estratégica propuesto en este trabajo. Hacer un seguimiento o evaluación del impacto de la implementación del modelo, a objeto de hacer las modificaciones a que dieran lugar a fin de optimizarlo. Establecer metas explícitas y  verificables a través de indicadores de gestión. Establecer roles internos claramente definidos con procesos de trabajo ordenados y eficientes. Elaborar el marco legal y normativo. Fortalecer la medicina basada en evidencia y el aprendizaje basado en problemas. Integrar el Servicio a un modelo de atención, en una red de servicios locales. Incorporar nuevas tecnologías. Desarrollar sistemas de información pertinentes, confiables y  oportunos. Promover estudios de costos de las prestaciones de servicios, sin los cuales es imposible la recuperación del gasto. Utilizar mecanismos de inversión conjunta con el área privada. Fortalecer la capacitación del recurso humano unido a un programa de reconocimiento y estímulos a fin de motivar la participación del personal, premiar los logros alcanzados en la aplicación del modelo y comunicarlo. Desarrollar una cultura de evaluación que permita medir la calidad y productividad del personal y los  procesos que se cumplen  en el Servicio.

 

La utilización al máximo de los recursos del Servicio y la suma de voluntades para el trabajo y la productividad nos permite aportar soluciones al conflicto de la salud del Estado, que no es mas que el reflejo de la crisis política, social y económica del país, ratificando que la salud es un plan fundamental en el desarrollo político-social de un país. Incorporando el recurso humano en el proceso de cambio brindamos las herramientas necesarias para las metas fijadas pero para ello son necesarios directivos con capacidad de liderazgo, destreza política y disposición de asumir riesgos, con la finalidad de transformar el “circulo  vicioso" de los organismos públicos (confusión  de la definición de la misión, servicios, usuarios, carencia de indicadores de desempeño y control de gestión, restricciones burocráticas y normativas, baja calidad o efectividad del servicio) en un “circulo virtuoso” a través de una estrategia exitosa.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

 

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