Palabra clave: LOS PACIENTES. LOS CLIENTES

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El autor Thomas Kuhn, en los años 60s, acuñó la palabra "paradigma" en su libro denominado "La Estructura de las Revoluciones Científicas"

"Paradigma" significa "molde" o "patrón" pero también puede verse como un "filtro" a través del cual miramos la realidad. En el mundo de los negocios, la Calidad Total ha provocado un profundo cambio de paradigma de producto-fuera ("product-out") a mercado- adentro ("market-in"). 

En la actualidad el énfasis no está en vender productos o servicios sino en satisfacer necesidades y/o expectativas del mercado a través de productos y/o servicios de valor. Así, pues, la estrategia de una organización será efectiva en la medida en que sus productos o servicios otorguen el valor que el mercado espera. 

Por "valor" se entiende la percepción comparativa por parte del mercado de calidad en función del precio de un producto o servicio entre competidores. Si el mercado percibe que nuestra empresa ofrece un producto o servicio de más valor que otras empresa, entonces nos llenaremos de clientes de dicho mercado y seremos rentables; así de sencillo.

El cuasi-fracaso de AT&T frente a sus competidores en el mercado de la larga distancia: AT & T estuvo a punto de caer en las garras de la derrota en la larga distancia por parte de sus competidores en los años 80, pero lo evitó gracias a que captó a tiempo las percepciones de valor (calidad/precio percibido) que el mercado, sus clientes entre otros, tenía de ellos y de sus competidores. En esta época, AT&T ya había perdido muchos millones de dólares en la participación de mercado de la larga distancia a manos de MCI y Sprint. En 1988, las pérdidas eran del orden de 6 puntos al año, en una industria donde un punto de participación valía alrededor de 300 millones de dólares al año por concepto de ingresos. Así, pues, haciendo números, las pérdidas sumaban alrededor de 1,800 millones de dólares. Había que hacer algo.

Dos expertos contratados por AT&T, Kordupleski y Dernier, luego de analizar los datos de las encuestas de satisfacción del cliente de los negocios de servicios de red de AT&T, conscientes de los resultados de las encuestas de los competidores, señalaron el grave riesgo que corría esta empresa. El análisis arrojó que los clientes percibían que la calidad técnica de AT&T era superior a la de los competidores. Sin embargo, la ventaja de AT&T había empezado a reducirse en marzo de 1988. La calidad de las ventas y los servicios de instalación de AT&T también perdían la delantera. Es más, las facturas y los servicios de facturación eran inferiores a los de la competencia. Además, el análisis indicaba que los clientes percibían como mayor la diferencia de precios entre AT&T y sus competidores (20%) de lo que era en realidad (5%).

Había motivos justificados para que se redujera la distancia de la calidad técnica percibida: las redes de MCI y Sprint eran más modernas que las de AT&T. En 1988, las medidas técnicas de AT&T demostraban que todas las líneas de larga distancia registraban un desempeño técnico excelente. Sin embargo, MCI y Sprint superaban a AT&T en atributos como nivel de ruido. Aunque AT&T venía reemplazando los viejos cables de cobre e interruptores analógicos por fibra óptica y aparatos electrónicos, había proyectado gran parte del programa durante la era de los monopolios, cuando las comisiones gubernamentales fijaban los precios. Las comisiones, tratando de "proteger" a quienes pagaban las tarifas, exigían que las compañías telefónicas depreciaran sus redes durante décadas. AT&T había ajustado su programa de sustitución a sus calendarios de depreciación.

Dernier terminó su estudio inicial en otoño de 1988. Un informe del mismo llegaba a la conclusión de que los datos de AT&T demostraban que los clientes reconocían la calidad verdadera con una demora de sólo unos cuantos meses después de que se ponía a su disposición. Por tanto, decía Dernier, era sólo cuestión de poco tiempo para que las percepciones de la diferencia en calidad técnica entre AT&T y sus competidores se pusieran al día con la verdadera diferencia técnica, es decir, hasta que los clientes se dieran cuenta de que la calidad técnica de MCI y Sprint era, cuando menos, tan buena como la de AT&T. Cuando esto ocurriera, AT&T perdería mercado a pasos agigantados.

Dernier y Joe Nacchio-este último un joven directivo con mucha influencia-convencieron a los líderes de AT&T de que si la percepción de los clientes en cuanto a la calidad de la red de AT&T llegaba a un punto de igualdad con la competencia, se presentaría un desastre. Los datos ayudaron a convencer a los mandos superiores de que amortizaran 6 mil millones de dólares de equipo y plantas obsoletas muchos años antes de lo programado. Tuvieron que añadir 2 mil millones de dólares al año al programa de inversión de capital para mejorar la red. El resultado inicial fue que en 1988 AT&T registró una inmensa pérdida (la primera en sus cien años de historia). No obstante, el aumento del gasto y las inversiones de capital empezaron a mejorar la calidad de AT&T.

Las encuestas demostraban que las mejoras habían llegado justo a tiempo. La calidad técnica percibida de AT&T siguió descendiendo durante 1988. Llegó a un mínimo en octubre de 1988, cuando los clientes encontraron que el desempeño de AT&T era exactamente igual que el de sus competidores.

Después, la calificación relativa de AT&T empezó a mejorar ligeramente. Más adelante, a partir de marzo de 1989, cuando AT&T sintió los verdaderos beneficios de su gran compromiso, empezó a crecer perceptiblemente.

Las dificultades de AT&T no se debían sólo a las plantas y tampoco al equipo viejo. Para enfrentar los retos en otros frentes, AT&T emprendió varias actividades más para mejorar la calidad que redundaban, por ejemplo, en reducción del tiempo de entrega de un determinado servicio o reparación (por ejemplo, el de números 800 en sólo dos horas). Las encuestas del mercado demostraban que los clientes reconocían estos cambios.

Claro está que uno podría decir que estos programas eran sólo cuestión de sentido común. Sin embargo, tal vez la función más importante de los datos de los clientes es asegurar que el sentido común se aplica en donde puede mejorar la calidad de vida de éstos. La combinación de las mejoras de la calidad del servicio y el producto volvieron a dar a AT&T el liderazgo en calidad global, medida basada en la satisfacción global relativa del cliente con su red de productos y servicios.

Mientras tanto, AT&T siguió otra estrategia de "sentido común" impulsada por los datos de los clientes en su publicidad de precios. Los datos habían demostrado que los clientes pensaban que los precios de la competencia eran del orden de 20 por ciento más baratos que los de AT&T. La verdadera diferencia de precios variaba dependiendo de lo que compraba el cliente, pero el 5 por ciento era la norma.

Así, AT&T lanzó sus anuncios "He vuelto", en los que los clientes declaraban que el ahorro que habían esperado al cambiar a AT&T por otra compañía había resultado ilusorio. Las encuestas demostraban que la desventaja de los precios percibidos de la compañía en comparación con los de la competencia llegaron al máximo en mayo de 1988. A partir de ese punto, la desventaja de precios percibida fue disminuyendo constantemente hasta agosto de 1989.

Las mejoras del valor para el cliente tuvieron su impacto en las utilidades. Ya desde el 21 de Julio de 1989, el Wall Street Journal decía: "American Telephone & Telegraph Co. informó que su ingreso neto para el segundo trimestre aumentó 18 por ciento a un nivel sin precedentes, al tiempo que seguía reduciendo costos y demostraba su fuerza en el competidísimo mercado de la larga distancia… Los analistas quedaron encantados con el aumento del 7 por ciento el uso de larga distancia, dado que AT&T había venido perdiendo mercado a manos de la competencia. El mercado de los negocios, en el que la competencia ha sido sumamente intensa, fue muy fuerte para AT&T.

AT&T ha seguido avanzando. En 1993, Forbes informó que sus utilidades eran superiores a las de MCI, IBM y Microsoft juntas.

El caso anterior deja ver la crítica importancia que tiene el mantenerse al tanto de la percepción de valor (percepción de calidad en función de precio) que el mercado-nuestros clientes potenciales--tiene de nuestros productos y servicios respecto a los de nuestros competidores, independientemente de la linea que tengamos.

Análisis de Conciencia: Permite su Sistema Actual Responder las Siguientes Preguntas?

Su competitividad dependerá del grado en que Ud. pueda responder las preguntas que aparecen a continuación.

¿ Qué es lo que lleva a nuestros clientes y no clientes a seleccionar un proveedor específico entre proveedores rivales (particularmente entre mi empresa y mis competidores)?

¿ Cuáles son los atributos claves (criterios de compra) para el mercado?

¿ Cuán importante es cada criterio para el mercado (pesos relativos)?

¿ Qué criterios están aumentando o decreciendo en importancia?

¿ Cómo difieren los pesos por segmento del mercado?

¿ Cuál es nuestro desempeño en cada criterio respecto a nuestros competidores?

¿ Cómo se desempeña cada competidor en cada criterio?

¿ Cómo nos perciben los clientes (nuestros y de la competencia) respecto a cada uno de los competidores claves?

¿ Cómo está cambiando el desempeño percibido nuestro respecto al de nuestra competencia?

¿ Qué proceso determina nuestro desempeño respecto a aquel de nuestros competidores? ¿ Quién es el dueño de dicho proceso?

¿ Por qué se pierden órdenes y clientes?

¿ De quién estamos ganando órdenes y por qué? De quién estamos perdiendo órdenes y por qué?

¿ Cómo nos percibe el conjunto de clientes de la competencia en una comparación cara-a-cara respecto a cada competidor?

¿ Cómo podemos mejorar nuestro desempeño respecto al de la competencia?

¿ Cómo podemos mover los pesos de importancia a nuestro favor?

¿A qué segmentos debemos apuntar?

¿ Cómo medirán nuestros clientes la nueva tecnología respecto a la tecnología antigua?

¿ Cuál de las nuevas tecnologías ganará?