Palabra clave: Calidad. Mejora contínua.

En   el  mundo  se  ha  tenido  la  presión  urgente  de  convertir y  desarrollar  a   las  empresas  hacia  mejores  niveles  de  resultados  y  competitividad. Para  ello,  algunas  han  utilizado  Procesos  de  Mejora  Continua (PMC)  formales con  una visión  clara  de  su  necesidad,  potencialidad  e  implicación  directiva.  Así  nos  han  enseñado  caminos  de  “cómo  hacerlo”,  acorde  con  nuestra  idiosincrasia   y  forma  de  dirigir.  Sin  embargo, hemos  tenido  ejemplos  donde  los errores  o  tropiezos  frecuentes  han  obstaculizado  su  proceso  de  mejora  continua.

Estos  tropiezos,  en  ocasiones  realmente  han  detenido  y  afectado  a  grado tal  de  cancelar   o  desvirtuar  el  esfuerzo  formal   de  mejora.   Es  en  este  sentido  que  el  objetivo  de  estas líneas  es  coadyuvar  a  evitar  estos  problemas,  para  lo  cual  habremos  de  describir  aquellos  errores  que  hemos  encontrado  con  mayor  frecuencia  en  las  empresas.

1. FALTA  DE  DIAGNÓSTICO  CLARO  DE LA  NECESIDAD  DEL  PMC

Mientras  mejor  clarificada  está  la  situación de  la  organización,  referente  a  la  competitividad,  productividad,  participación  del   mercado,  rentabilidad,  posicionamiento  interno  de  la  calidad, efectividad  en  la  cadena  cliente-proveedor,  devoluciones,  quejas,  reclamaciones,  efectividad  en  la seguridad, mantenimiento,  etcétera, mayor  sentido  y   beneficio  tendrá  un  PMC.

Es frecuente  encontrar   diagnósticos  parciales  y  vagos  sobre  la  necesidad  de  un  PMC. No  es  lo  mismo  creer  o  intuir  hacia  dónde  dirigirlo, que  tener    una  definición  de  áreas de  oportunidad  específicas.  Conceptos tan  vagos como  mejorar  actitud  de  la  gente,  optimizar  control  de   procesos,  desarrollar  una cultura  competitiva  o  mejora  permanente,   sólo  confunden.

Así  de  sencillo. Si no  se  enfoca  qué  se  quiere  mejorar,   cualquier  PMC  que  se  instale  podría  no  servir  o  dar  su  potencial.  Buen  tiempo   por  parte  de  los   directivos,   es  el  que  se  dedica  a  la  reflexión  y  diseño   de dónde  está  situada  la  organización,  qué  se  espera  el  PMC  y   hacia  dónde   debe  dirigirse.

2.         SOBREEXPECTAR  O  SUBEXPECTAR

Tan  malo  es  sobreexpectar  como  subexpectar  beneficios  que  ofrece  un  PMC.   Es  frecuente  encontrar  ideas  como  “es  una  varita  mágica”  que  va  a  cambiar   radicalmente  la  cultura  del  personal,  sus  hábitos  en  el  trabajo y  su  participación  en  la  organización; “es  un  programa  tan  completo  que te  da prácticamente  la  manera  de  desarrollar  el  negocio,  sólo tienen  que  seguirlo”.

Por  otro  lado,  el fenómeno  de  la  subexpectación  también  se da.  Conceptos  como “esto  es  sólo  palabrería”  o  “los  PMC son  para  otros  que  están  muy mal  y  les  urge”,  se   presentan.

En  realidad, la mayoría  de  las  organizaciones  están  de  acuerdo  con  los postulados  e  ideas  de  los  PMC  y  calidad  total,  prácticamente  nadie  se  puede  pelear con  ellos. El  punto  es  saber  cómo  aplicarlos.

Los    directivos  deben  tener  claridad de  lo  que  puede  y  no  puede  ofrecer  un  PMC. Esto  se  logra,  en  gran parte,  a través  del  conocimiento, entre  otros  puntos,  de  diferentes  programas  de  mejora  contínua como  planeación  estratégica,  encuestas  a  clientes,  justo  a  tiempo,  trabajo  en equipo, etc. 

 

3.  IMPLEMENTACIÓN   DEL  PMC  DESACORDE  CON  LA  FILOSOFÍA
DE  LA  ORGANIZACIÓN

 Uno   de  los  puntos  vitales  de  cualquier  organización  es su  filosofía particular,  a  saber:  ciertas  prácticas  y  hábitos  de trabajo;  forma  de  reaccionar  ante  los  problemas;  estilos  de  relación  con  el  personal,  clientes,  proveedores,  y  comunidad;   cómo    se reconocen  o  sancionan  éxitos  y  fracasos;  actitud  de la  organización  ante  la  innovación,  competitividad,  desarrollo  y  flexibilidad;  enfoque  a  las  estructuras  y  procedimientos,  etc.

La   filosofía  no es  más  que  una  expresión  manifiesta   de  los   valores,  creencias,  expectativas  y prácticas  diarias,  que  el  nivel  directivo  ha  desarrollado  y  que  se  convierten  en  el  motor  vivo  de la  organización.  Ciertamente  se  trata  de construir   con  lo  que  ha  dado  éxito  y  modificar  y  superar  lo  que  ha   frenado  o  entorpecido.

De  lo  anterior  se  deduce  la  importancia  de  instalar  programas  de  mejora,  acordes  con  lo  que  necesita y  cómo  es  la  organización,  digamos  “un    traje  a  la  medida”.

Es  frecuente  encontrar  en  empresas,  particularmente pequeñas  y  medianas,  la  importación  e  implantación  de  programas de  mejora  non-plus-ultra,  en  vez  de hacer  una  minuciosa selección  de  ellos  y  adaptarlos  y  desarrollarlos  a  su particular  forma  de  ser  y  hacer.

Es  obvio  que  si  algunos  rasgos   culturales  hay  que  modificar,  tendrá  que  hacerse,  pero  esto  no  implica  seguir  programas  dados  al  pie  de  la  letra,   ni  esquemas  dogmáticos  porque  funcionaron  en  otras  empresas  o  países.

4. DESCONOCIMIENTO  POR  LOS  DIRIGENTES  DE   SU  ROL EFECTIVO

Sólo  el  que  dirige  tiene  la  posibilidad   contundente   de  mejorar  su  organización.  Por  supuesto  las  organizaciones  son  entes  vivos,  dinámicos y  en  permanente  evolución,  donde  siempre  hay  personas  que  las  impulsan.  Los  líderes  informales  y  personas  proactivas  contribuyen, pero  no  tienen  la  facultad  de  un  cambio  sostenido  y  de  largo  plazo.

Los  líderes   naturales  son  esenciales  para  diseñar  y  dirigir  un  PMC,  y para  ello  deben  prepararse. 

Esto  es  como  todo,  si  uno  quiere  hacer  algo  hay  que  desarrollar  las  habilidades  pertinentes.  Se  requiere  saber  qué  implica  un  PMC  y  cómo  se  lidera,  lo  cual  demanda  tiempo  y  atención  directiva. 

5. CREER  QUE  CON  LA  ETAPA  DE  DIFUSIÓN   O  LA UTILIZACIÓN  DE  UN  PROGRAMA  ESPECÍFICO SEA  SUFICIENTE.

Lo  normal  en  las  organizaciones  es  iniciar  con  programas  de   difusión  para  sensibilizar  al  personal: presentarles  en  qué  consiste,  cuáles  son  los  beneficios,  qué  se  espera  de  ellos y  qué se  necesita.

Usualmente  la  difusión  sensibiliza  positivamente.  El  error consiste  en  creer  que  con  ésta  es suficiente  y  que  con  el  sólo   hecho   de  hacerla  el  personal  ya  está   culturizado,  por  ende  adquirirá  actitudes  más  positivas, nuevos hábitos y rutinas  de  trabajo;  esto  es  tanto  como  creer  que  con  tan sólo decir  “hágase  esto”, necesariamente  ocurrirá.

Parecida  situación  se  da  con la  aplicación de  un  solo programa  de  mejora  como  el  caso  de  ISO – 9000,  benchmarking, equipos  de  trabajo  o  encuestas  de  satisfacción  del  cliente. Estos  programas,  en  su  conjunto,  constituyen  un  proceso  de  mejora,  pero  hay  una  sola  herramienta  que  integre  y  logre   un proceso  completo.

El  hecho  de  contar  con  un  programa  implementado   en  la  organización,  no  implica   necesariamente  que   ya  es  de  clase  mundial  o  que  se  ha  logrado un  proceso  de  culturización  profundo. No se trata de  polemizar  en  las  virtudes  y  beneficios  de  un programa  específico. De  lo  que  se  trata  es  de   establecer  que  para  que un  PMC  influya  e  impacte  a  mediano  y largo  plazo,  requiere  de  múltiples  programas  de  mejora.

6. CONSIDERAR  AL  PMC COMO  UN  FIN  Y  NO  COMO  UN  MEDIO

Uno  de  los  principales  retos  es  lograr  que  el  PMC impacte  a   las  actividades  diarias  y  se  refleje  en  los  resultados  vitales  del  negocio,  pues  considerar  al  PMC  como  un   fin,  propicia  que  se  aleje   de   la  práctica  diaria  y  que  se  perciba  como  algo  ideal  que  llegará   en  un  futuro. Visto  así,  se  trabaja  para   el  proceso  como  un  fin  y  separado  del  “día  a  día” .

Mientras  más  se  separe  al  PMC    de  los  problemas  y  prioridades  de  hoy,  más  se  tardará  en  obtener  los  beneficios  esperados.  Un  buen  principio  es  considerarlo  como  un  medio   y  que  ese  medio  debe  partir  y  estar  dirigido  a  situaciones  concretas  y específicas  que  impliquen  una  mejora  para  la  organización  en  el  corto  plazo. 

La   visión  y acción   directiva  y  gerencial  de   dónde  aplicar  los programas  de  mejora,  es  algo   relativamente  sencillo  y posible,  ya  que  estos  niveles  tienen  la   información   y  el  poder  de  decisión.

7. POSICIONAR  Y  DESARROLLAR  EL  PMC  EN  LOS  NIVELES  DE
BASE  O INTERMEDIOS

Otro  error  frecuente  es  que  un  PMC  se  ubique   o  dirija   a  niveles  intermedios  o  de  base  y  no  descienda  del  nivel  directivo  hacia  los  otros  niveles,  “efecto  en  cascada”.  Esto  es  una  parte  decisiva,  ya  que  por  pequeño  que  sea  el programa  de  mejora,  debe  partir  de  aquellos   hacia  abajo,  eso  de  “reúnanlos,  infórmenles  y  díganles  qué  hacer,  no  es  más  que  ya   forma  de  alejarse  del  proceso  y  crear  posibles  “vacunas”.

Clásico  ejemplo  de  esto  es  cuando  se  da  un curso informativo  de  capacitación  o  programa  de  mejora como: nuevos esquemas  de  trabajo  en  equipo,  procedimientos   de  quejas, devoluciones,  atención  a  clientes,  etcétera,  y  al  poco  tiempo  nos   damos  cuenta   de  que  no  se  tuvo  el  resultado  deseado. La  razón  simple  es  falta  de  involucramiento   del  nivel  de  mando.

No  hay  buenos  ni  malos programas  de  mejora:  hay  buenos  y  malos  impulsadores  directivos  y  gerenciales. Quienes  no están  involucrados con  cambios  y  mejoras,  no  están  involucrados  en  el  desarrollo  de  su  organización. 

8. ABORTAR  LA  INSTALACIÓN  DE  PROGRAMAS  ESPECÍFICOS  DE MEJORA

La  vacuna  más  segura  para  cualquier  proceso,   es  abortar  un  programa  especifico  de  mejora  por  la  razón  que  sea.  El  nivel  directivo  debe  cuidar  y  tener  éxito  en  todos  y  cada  uno  de  los  programas   d e mejora  que  quiera  instalar  pues  cada  fracaso   el  personal  lo recordará  y  tomará  como  “experiencia viva”. Sirve  también  para  reforzar  la  natural  resistencia  al  cambio  que  se  tiene  en  esos  procesos.

Consecuentemente,  la  selección  cuidadosa  de  programas  de  mejora,  el  análisis  detallado  de las  barreras  y  obstáculos  que  presenten  y  las  acciones  correctivas,  son factores  de  éxito  para  los  PMC. 

9.         ADMINISTRAR  POR  MODA  EL PMC

Esto implica el total  desconocimiento  de la  necesidad especifica,  y  lo  que es  peor,  poner  en  manos  de  otros,  a  los  que  se  les ocurren las modas,  el  desarrollo  del  proceso.  Muchas  veces  se  cae  en  este  error  en  aras  de  querer  modernizar,  inyectar  nuevos  impulsos   o  mantener  la  “llama  encendida”.

De  las  modas    sólo  realmente  aquellos  que  nos  dé  algo  adicional  y  después  de  un  análisis  profundo  de  ellas.

10.     FALTA  DE  CONTINUIDAD  Y  CONSISTENCIA

La  mejor  manera  de  que  un  proceso  decaiga,  es  dejar  de  darle  seguimiento.  Se debe  a  la  falta  de  seguimiento  de  los  niveles  directivos. 

Siempre  habrá  problemas,  urgencia  y  prioridades que  difieran  el  seguimiento  del  PMC: “mañana  sí  lo  vemos”  o “nada  más  que  resolvamos  eso”.   Esta  es  otra  responsabilidad  directiva  que  de poderse  o  relajarse  simplemente  afecta  y  daña  la  evolución  del  PMC. 

     dirección electrónica de la autora: elvira11mx@yahoo.com.mx