Palabra clave: AUTOGERENCIA

Autor: Carlos López

En la actualidad y en el futuro, se hace y se hará necesario que los individuos nos autoadministremos. La competitividad, los desarrollos tecnológicos y una larga vida laboral de 45 o 50 años nos obliga a desarrollarnos a nosotros mismos continuamente  

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/
autogerencia2.htm

En el libro "Desafíos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de gerenciarse a sí mismo.  Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc.  Este artículo presenta, muy brevemente, lo que Drucker nos plantea.

1.  Conozco mis fortalezas? 

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos.  Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa.  Si queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo.  Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos.  Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.

Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello.  Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...

Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas- realidad permite conocer lo que no se debe hacer.  Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes que en puntos muy débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y talvez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas características.

Consejo

No trate de cambiarse a sí mismo, trabaje en potenciar sus fortalezas y en mejorar su desempeño  

2. Cómo me desempeño?

En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño?  Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores resultados.

Soy lector u oyente y Cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desempeño.  Saber cómo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitirá mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando.  También podemos saber de quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias. 

Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero otras como subordinados, eso también lo podemos determinar con el autoanálisis.

Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón.  

Algunas preguntas:

*Cuáles son mis fortalezas ?
*Cómo me desempeño ?
*Soy líder o subordinado ? 
*Tomo decisiones o aconsejo ? 
*Cómo aprendo ?

La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos éxito.  Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos  y desarrollar nuestras fortalezas. 

Ya hablamos de las primeras consideraciones que nos debemos hacer para llegar a conocernos y saber cuales son las habilidades y capacidades que nos permiten alcanzar diferentes niveles de desempeño.   Decíamos, como conclusión, que lo más importante era no tratar de cambiarnos a nosotros mismos, sino más bien, tratar de mejorar nuestras fortalezas una vez conocidas.

La segunda parte del autoconocimiento y automanagement involucra la respuesta a las siguientes preguntas que nos debemos formular:

1. ¿Cuáles son mis valores? 

Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de ética, sino como una cuestión inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la ética las reglas son generales.  Para respondernos esta pregunta, Drucker señala que debemos practicar una prueba, "la prueba del espejo" y cita un ejemplo que no deja dudas de lo que significa dicha prueba:  cuenta la historia de la renuncia de un embajador Alemán en Londres en 1906, cargo diplomático que en esa época era el más respetado por las potencias mundiales y que representaba, para quien lo desempeñaba, el trampolín para llegar a convertirse en ministro de relaciones exteriores o canciller federal de la República Alemana.  Este personaje, presentó su renuncia después de negarse a ofrecer una cena al Rey Eduardo VII, quien era conocido por mujeriego y quien quería una "cena" de otras calidades, a lo cual el embajador respondió "me rehúso a ver un alcahuete en el espejo en la mañana cuando me afeite".

 

Consejo 

"Gerenciarse a sí mismo requiere cosas nuevas y sin precedentes del individuo. Exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como el presidente de una empresa"

Para todos, hoy, la pregunta sería, ¿comparto el sistema de valores de la empresa para la cual trabajo?, es más, ¿conozco el sistema de valores de mi empresa y le doy la importancia que merece?   Por ejemplo, si las políticas y las estrategias de mi empresa se enfocan en el corto plazo y yo considero que el enfoque en el largo plazo es mucho más importante y da mejores frutos, lo propongo y no me toman en cuenta, ¿debo seguir trabajando para esta firma? o ¿debo buscar un empleo en el que mis valores estén alineados con los de la empresa?

En ocasiones, los bajos niveles de desempeño son consecuencia de la no alineación de valores entre la compañía y los individuos que la conforman, también se deben a conflictos entre las fortalezas de las personas y sus valores, Drucker hace mención a su experiencia personal: en la década de los 30's estaba trabajando como banquero de inversión en Londres y lo estaba haciendo muy bien,  a pesar de ello, no se veía a sí mismo como gerente de activos, se dio cuenta que lo que realmente valoraba eran las personas y, aunque no tenía otras perspectivas laborales ni dinero, sintió que renunciar era lo correcto y lo hizo.

"Los valores, en otras palabras, son y deberán ser la última prueba" 

2. ¿A dónde pertenezco?

Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre muy difícil de responder, además, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer nuestras fortalezas, nuestra forma de hacer las cosas y lo que realmente valoramos. 

Por lo general, ninguno de nosotros se ha hecho estas preguntas, por lo cual es muy común que no sepamos a dónde pertenecemos, pero a lo mejor conocemos a dónde no pertenecemos.  Si nos hemos dado cuenta que no somos buenos tomadores de decisiones, podremos decir no a un proyecto donde las decisiones fundamentales estarán a nuestro cargo, lo cual, aunque suene raro, nos beneficiará y si hemos notado que somos muy buenos para relacionarnos con la gente, una oportunidad en la gerencia de servicio al cliente sería un si rotundo.

 

"Entender a dónde pertenece puede transformar a una persona común en alguien de desempeño sobresaliente"

3. ¿Qué debo aportar?

La historia empresarial siempre ha estado enmarcada dentro de las relaciones jefe - empleado, lo cual quiere decir que cuando una persona es contratada, ya tiene una serie de tareas que debe realizar, pero casi nunca se le da la oportunidad de proponer un aporte propio.  Hoy, conociendo nuestras fortalezas, desempeño y valores, debemos preguntarnos ¿cuál es la contribución que yo quiero hacer? La respuesta pasa por tres aspectos básicos, lo que requiere la situación, mi contribución al trabajo que habré de realizar y los resultados a alcanzar para sobresalir.  

Consideremos el ejemplo de un administrador de un centro comercial recién nombrado.  El centro comercial es muy grande pero las ventas de los establecimientos han decaído en los últimos tres años y se empiezan a ver locales desocupados, lo cual generará aun más pérdida de reputación.  El administrador nuevo decide enfocar sus esfuerzos en la seguridad del centro comercial que debido a su gran tamaño se había vuelto algo inseguro.   Se fijó el objetivo de no permitir ningún robo, ni asalto, ni atraco más y al cabo de un año, las ventas se habían recuperado, la seguridad del centro era un modelo para los demás y en un período de dos años logró el  100% de ocupación de los locales.

 

  Algunas preguntas:

*Cuáles son mis valores? 
*Qué debo aportar? 
*A dónde pertenezco? 
*Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?

4. ¿Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?

 

Para lograr altos niveles de desempeño es necesario que tanto jefes como subordinados se conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las fortalezas, la forma de hacer las cosas y los valores de unos y otros, de no ser así, las relaciones de trabajo no van a dar buenos resultados.  El otro factor que se debe explorar es la comunicación, si las personas no se preguntan ni se comentan entre sí, qué hacen, cómo lo hacen, qué resultados esperan, cuál es su aporte, entonces se presentarán conflictos.  De nuestro trabajo dependen otros y nosotros dependemos del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y comunicación van de la mano y deben ser responsabilidad de todos los que forman una organización, a todos los niveles.