Palabra clave: GERENCIA EN SALUD. GESTIÓN EN SALUD

Autor: Pablo  Montalbetti  Universidad Peruana de Ciencias.

Sin duda, ser consultor de empresas y académico da muchas ventajas. Una de ellas es el acercamiento a los empresarios, lo que permite conocer su forma de pensar, sus dudas e inquietudes, sus dilemas, capacidades, carencias y, sobre todo, sus grandes paradigmas.

Compartir experiencias tiene dos vertientes: una es aprender de acciones del pasado, pudiendo ser estas exitosas o no, y la segunda es la adecuación de esas experiencias al futuro, al enfrentarnos a una nueva realidad. En general, los grandes paradigmas se producen por no considerar la segunda vertiente y pensar que los modelos y creencias del pasado siguen siendo válidos.

Revisemos cuáles son estos tres paradigmas. Sin duda, es solo una muestra de los muchos que existen.

La productividad es la base del éxito de las empresas.

En el último quinquenio la productividad ha sido un factor determinante. Más aun los últimos dos años han sido obsesionadamente el punto de atención de las empresas. Frente a este paradigma, surgen dos comentarios. El primero: la productividad es una acción continua, no es un "proyecto". Buscar la eficacia no es una estrategia, es una acción higiénica fundamental; es algo que se debe esperar pero nunca es suficiente. La segunda: la única forma de crecer y crear valor es vendiendo más. El "cómo" puede ser muy amplio; en síntesis, salirse de la oferta tradicional.

No hay muchas oportunidades en el Perú

Sin duda las hay, el gran problema es que ofrecemos lo mismo todos; es decir, tenemos una tremenda oferta y, por lo tanto, no se puede competir con precios bajos, márgenes insostenibles, capacidad ociosa. Sin embargo, hay ejemplos claros de empresas que han encontrado su espacio. Algunos lo llaman fenómenos cuando no lo son. Simplemente han identificado un "matching" entre oferta específica y mercado. Algunos piensan que solo hay oportunidades en los nuevos sectores emergentes o no cubiertos. Otro paradigma.

La solución es un mejor diagnóstico del mercado, la oferta y la necesidad del consumidor. La base para un buen diagnóstico es más y mejor información. Finalmente, la falta de mayor inversión extranjera, importante sin duda, genera oportunidades locales para capturar mercados, para generar barreras, para liderar y beneficiarse de lo que esto significa.

La planificación es un mito.

La "Planificación" en el Perú se llama "Presupuesto". Nadie discute que los números mandan; sin embargo, un Presupuesto no dice lo que debemos hacer. La Planificación, una visión de largo plazo, ya no es creíble. Los modelos de planificación del pasado, largos, tediosos, abstractos, o la extrema simplificación de fortalezas y debilidades, siguen siendo válidos para muchos directivos, cuando ya no lo son.

La forma de aplicar la planificación estratégica en el Perú ha cambiado radicalmente y esta no ha sido adecuada a nuestro medio. El cambio principal es el "timming" de la planificación y la metodología de desarrollo. El primero, orientado a definir planes de más corto plazo, anuales o bianuales. Por supuesto, que estos planes, llamados de orientación estratégica, deben basarse en objetivos de largo plazo.

Asimismo, las estrategias deben basarse en desarrollos más analíticos y concretos, propuestas más creativas e innovadoras, con indicadores más precisos de medición y sustentadas en un presupuesto. El punto de partida son las premisas de la alta dirección, en la que se definen los objetivos centrales (no económicos sino de direccionamiento de esfuerzos), y que estos no sean pocos pero relevantes para concentrar esfuerzos.

Existen más paradigmas como que “el precio manda”, “no hay talento en el Perú”, “el Gobierno no nos deja crecer”, “no podemos hacer nada frente a la falta de valores”. Estos temas los analizaremos más adelante.

Publicado por el Diario El Comercio 15/03/03