Palabra
clave: GERENCIA
EN SALUD. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA”
Autor: Pablo Montalbetti
Escuela de Empresa UPC
Quizá
el mejor empresario, gerente o directivo en genera es aquel que lleva una
rutina empresarial. Como parte de ésta, aunque muchos lo duden, es proactivo
e innovador. Está siempre actualizado, delega, forma y, por ende, es admirado
por toda la organización. ¿Paradigma o contradicción?
Es
normal escucha frase como “hay que salir de la rutina”, “ya es hora de
que cambies”, “tienes que modernizarte”, “cambiar o morir”.
Sin
embargo, quizás parte del problema de una organización es que las personas
se salen mucho de la rutina.
Cada
uno trata de buscar su propio modelo. Todos quieren ser diferentes y, como
consecuencia de ello, probablemente lo que consigan es formar la torre de
babel.
Por
lo general, la palabra rutina se usa en forma negativa y esto no es nada
nuevo; sin embargo, lo que quizá no estemos apreciando es cómo un deterioro
de la rutina puede afectar nuestras empresas.
Revisemos
ejemplos de rutinas en el campo profesional (que de igual manera se pueden
aplicar al personal): los médicos hacen una visita temprana a los pacientes
del hospital; un piloto de un avión completa su chequeo de seguridad antes de
partir; se cuadra la caja diariamente; se revisa al final de la tarde el
reporte de ventas; los comités de gerencia se realizan los jueves en la mañana;
todo el personal llega antes de las ocho de la mañana a trabajar.
Otros
ejemplos: el balance mensual se revisa el día tres del mes siguiente; los
directorios se realizan una vez al mes; al personal se lo evalúa dos veces al
año, y así sucesivamente. ¿Esto es malo? ¿No es rutinario? ¿Debemos
cambiar? ¿No debemos dejar que cada gerente de área maneje el tema a su
estilo? Claramente la respuesta es no.
¿Podríamos
concluir, entonces, que la mayoría de nuestras acciones directivas son
rutinarias? En este caso, la respuesta es sí. Sin embargo, esto no significa
que no podamos innovar, desarrollar cosas nuevas y cambiar procedimientos.
Lo
que sucederá es que, como consecuencia de cada cambio, mejora o innovación,
regresaremos a una rutina diferente a la anterior, pero rutina finalmente.
Sin
embargo, a veces los cambios no se pueden considerar como nuevas rutinas, como
por ejemplo al reemplazar reuniones diarias por el e-mail, al pasar de los
manuales de procedimientos voluminosos y obsoletos a la recordación práctica,
al cambiar el comité semanal interminable por una reunión quincenal de una
hora y al pasar de la burocracia controlista a la delegación total.
¿Nos
suena familiar? Rutina no significa necesariamente dejar de prestar atención,
hacer las cosas sin responsabilidad o no mejorar.
Lo
que viene sucediendo en las empresas es que, por el afán de cambiar, de
simplificar, de lograr eficiencia y de administrar mejor nuestro tiempo, nos
salimos de una rutina que puede ser riesgosa.
Nos
puede hacer perder la “sensibilidad del negocio”, la percepción sobre el
mercado y el control, así como descuidar las relaciones internas, entre otras
cosas.
La
rutina llevada seria y profesionalmente es quizá la forma más efectiva de
aprender más, de identificar cambios y poder reaccionar, de eliminar errores
por nuestro “ojo clínico” y de conocer mejor que nadie lo que hacemos, lo
que somos, a quién nos dirigimos y qué es lo que el mercado quiere.
Gary
Hamel, gurú en temas de innovación estratégica y autor del libro
“Liderando la Revolución”, nos sugiere, rompiendo paradigmas, que un
camino al éxito empresarial está en adoptar una rutina para así poder
desarrollar cosas nuevas mejores y diferentes.
Sin
embargo, no sólo en el Perú, sino en el mundo, la velocidad con que se mueve
el ámbito empresarial nos puede hacer perder la rutina; pero dejarla puede
ser un grave error.
(Publicado
por el Diario El Comercio
15.09.01)
