Palabra clave: GERENCIA EN SALUD. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA”
Autor: PABLO MONTALBETTI
ESCUELA DE EMPRESA- UPC

Hoy las empresas están cambiando sus estrategias. Algunas concentran sus negocios. Otras buscan nuevos segmentos. Unas reducen la intermediación y otras quieren más eficiencia. Sin embargo, las estructuras organizativas no han sido modificadas de forma importante, más allá de la reducción de personal. Error u omisión estratégica.

Las empresas en general, vienen adecuando sus estrategias en función al entorno y a sus capacidades competitivas. Estas estrategias, por lo que se observa en el mercado, parecieran más defensivas que ofensivas. No vemos nada nuevo o impactante, últimamente. Productos o servicios nuevos, campañas importantes, etc.

Será que las empresas se encuentran estudiando nuevas alternativas de hacer negocio, o que se estarán alimentando de información del mercado para conocer requerimientos y posibilidades. En fin, no se ve nada nuevo bajo el sol. Simplemente esfuerzos aislados de probar oportunidades y sobrevivir. Esperemos que esto cambie y se piense un poco más en el mediano plazo.

A pesar de ésta situación, quizá comprensible por la coyuntura, se requiere un cambio importante: el de la estructura organizativa.

En los años sesenta, Alfred Chandler, reconocido como historiador de empresas y ganador del premio Pulitzer, sostuvo en su libro “Strategy and Structure” (1962), que una compañía debe establecer una estrategia y luego ver la forma de crear la estructura apropiada para lograrla. Esta postura fue casi un principio de la administración. Es más, textualmente mencionó que “a menos que la estructura siga a la estrategia, el resultado será la ineficiencia”.

Esta postura nos parece que no va más. Creemos que, si bien la estructura no puede primar sobre la estrategia, tampoco debe ser la consecuencia. La estructura debe formar parte de la estrategia. Para entenderlo mejor podríamos decir que, aunque tengamos un excelente producto y un diseño comercial fabuloso, si no llegamos adecuadamente a nuestros clientes actuales y potenciales, probablemente vamos a fallar.

Al hablar del valor estratégico de la estructura organizativa nos centramos en dos aspectos. El primero referido a que la estructura debe estar orientada al cliente.  La estructura debe definirse de tal manera que permita conocer las necesidades de los clientes, por ellos conocer nuestras debilidades y, finalmente, poder actuar y decidir oportunamente.

Un ejemplo claro es la concepción de las unidades de negocio en el sentido de que si éstas no están acompañadas  de procesos de negocios eficientes y una estructura coherente a esa necesidad, no seremos ganadores.

El segundo aspecto se refiere a contar con una estructura eficiente. En éste sentido debemos analizar, bajo el supuesto de que existen cambios en las estrategias, que el perfil de los puestos y las funciones puede cambiar. Asimismo, el manejo del “ back office ” para definir si debe ser parte o no de la unidad de negocio.

Todo ello nos permite estar seguros, no sólo porque aporta a la estrategia sino porque, finalmente, la estructura propuesta deberá pasar la prueba ácida de una cuenta de resultados dando una utilidad razonable.

Quisiéramos terminar éste artículo  con dos frases de Tom Peters que aparecen en su libro “ Liberation Management ”. En la primera nos dice que “ la forma en que los clientes perciban su relación con la organización, determinará  si ésta contará o no por muchos años con esos clientes ”.

En la segunda que “ muchas empresas sobreviven gracias a que cuentan con estructuras altamente flexibles, que pueden cambiar para amoldarse a las necesidades empresariales de cada momento”.

Estas dos frases reflejan claramente el sentido estratégico de las estructuras organizativas  y que hoy, más que nunca, debemos aplicar: estructuras orientadas hacia nuestros clientes y muy eficientes para consolidar nuestra estrategia y lograr los resultados esperados.  

(publicado en el diario El Comercio, 21 de Septiembre del año 2,000 )