Palabras
clave:
RECURSOS HUMANOS – LABORATORIO - INDICADORES – CAPACITACIÓN –
DESARROLLO – PERSONAL – GESTIÓN
CLÍNICA - GESTIÓN DE LABORATORIOS – CALIDAD DE ATENCIÓN – MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD
Autora:
Dra.
Graciela Etcheverry (Argentina)
Magister
en Economía de la Salud y Administración de Organizaciones de Salud.
Universidad Nacional de La Plata
Miembro
de SACAS (Sociedad Argentina para la Calidad en Atención de la Salud)
Bioquímica
Hospital Interzonal General de Agudos “Gral. San Martín” de La Plata,
Buenos Aires, Argentina.
E-
mail: gracielaetcheverry@uolsinectis.com.ar
RESUMEN
Este
trabajo tuvo por objetivo abordar la gestión de los recursos humanos,
enfocada en la capacitación y el desarrollo de los mismos,
en laboratorios clínicos de diferentes características de la ciudad de
La Plata, capital de la provincia de Buenos Aires, Argentina. Para ello
se seleccionaron indicadores de capacitación y desarrollo del personal
y se evaluó en terreno su relevancia en la gestión. Las diferencias
entre las Instituciones se analizaron en base a una Tipología de Laboratorios
establecida a tal efecto. De ese análisis de situación surgieron propuestas
que propician la oferta de una mejor calidad de atención de la salud a través
del impulso hacia una nueva forma de trabajo enfocada hacia la gestión de
procesos, la mejora continua y la autoevaluación sistemática. Se concluye
que la metodología desarrollada en este trabajo permite evaluar y revisar la
capacitación y el desarrollo del personal en laboratorios de análisis clínicos
de diversas características. Se considera por lo tanto una herramienta útil
para ser utilizada en el marco de la Gestión Clínica de los laboratorios.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo constituye parte de la Tesis de Maestría (“Abordaje de Unidades de Laboratorio bajo el paradigma de Gestión Clínica
en el área de La Plata y Gran La Plata”), defendida por la autora el 18
de diciembre de 2002 en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad
Nacional de La Plata. El trabajo de tesis referido es un estudio cualitativo
en un grupo de laboratorios de la ciudad de La Plata, capital de la provincia
de Buenos Aires, en el que se aborda en forma integral la gestión de los
mismos, siendo los Recursos Humanos una de las variables de estudio.
La
Gestión Clínica es una de las formas de gestión de las organizaciones de
salud que han surgido en las últimas dos décadas en los países europeos en
respuesta a la crisis emergente en el sector[i].
Este paradigma resulta entonces una herramienta prometedora para hacer frente
a la crisis imperante en el sector salud en Argentina. La Gestión Clínica
responsabiliza a los integrantes del equipo de salud de la utilización
adecuada de los recursos necesarios para la mejor atención de los pacientes,
concepto que Avedis Donabediam denomina “calidad de atención de la salud”[ii].
Por otro lado, la aptitud del personal para tomar decisiones autónomas está
determinada por su formación[iii]
y ésta puede medirse utilizando indicadores de capacitación y desarrollo[iv].
Se denomina capacitación al proceso que auxilia a los miembros de una
organización a desempeñar su trabajo actual. Las actividades de desarrollo,
por otro lado, se refieren a la preparación para puestos de mayor
responsabilidad en un futuro, independientemente de las responsabilidades
actuales[v].
OBJETIVOS
-
Seleccionar indicadores de capacitación y desarrollo del personal
aplicables a laboratorios de análisis clínicos.
-
Realizar un diagnóstico de situación en laboratorios de diferentes
características en base a los indicadores seleccionados.
MATERIAL
Y MÉTODOS
Se
realizó un estudio cualitativo de 12 Unidades de Laboratorios de Análisis Clínicos
de la ciudad de La Plata y Gran La Plata. Dado que no existen normativas en la
provincia de Buenos Aires para categorizar laboratorios clínicos según
complejidad, se confeccionó una Tipología de Laboratorios teniendo en
cuenta: a) su inserción en las redes pública o privada, b) su instalación
dentro de un establecimiento asistencial con internación, c) el número de
pacientes diarios promedio (Tabla 1).
(Tabla
1: Tipología de Laboratorios)
La
recopilación de los datos se realizó entre los meses de junio y octubre de
2001, utilizándose una combinación de técnicas: encuestas, observaciones
estructuradas, entrevistas semiestructuradas y observaciones no estructuradas.
Para
la encuesta y la observación estructurada se diseñó una planilla (Tabla 2)
tomando como base para la elección de los indicadores dos instrumentos de
aplicación en el ámbito estatal de atención de la salud: la Resolución
739/2000 del Ministerio de Salud de la Nación [vi]
y la Resolución 116/2000 del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos
Aires [vii].
En dicha planilla se agruparon los indicadores en 4 ítems: a)Personal en
general, b) Personal profesional, c) Personal técnico y d) Personal
administrativo.
| Tabla
2: PLANILLA DE OBSERVACIONES Y ENCUESTA |
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| RECURSOS
HUMANOS |
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| LAS
COLUMNAS SÍ- NO - PARCIAL EN CADA UNO DE LOS SUBÍTEMS A), B), C) Y D)
SE CONSIDERAN SEGÚN EL %
DE RESPUESTAS POSITIVAS RESPECTO AL TOTAL: SÍ> 60%, NO< 40 % Y
PARCIAL: 40 - 60 % |
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| LABORATORIO
Nº |
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| Fecha |
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| CANTIDAD1 |
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| PERSONAL
PROFESIONAL |
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| PERSONAL
TÉCNICO |
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| PERSONAL
ADMINISTRATIVO |
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| PERSONAL
DE LIMPIEZA |
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| CAPACITACIÓN Y DESARROLLO2 |
PUNTOS |
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| A)
PERSONAL EN GENERAL |
Observaciones |
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SÍ |
NO |
PARCIAL |
| ROTACIÓN
POR SECCIONES |
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| DESARROLLO
DE CARRERA |
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| SISTEMA
DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO |
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| B)
PERSONAL PROFESIONAL |
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SÍ |
NO |
PARCIAL |
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Número
de personas SÍ3 |
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| Concurrencia
Oficial Hospitalaria(3 años o más) |
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| Residencia
Hospitalaria Completa |
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| Jefatura
de Residencia |
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| Postgrado |
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| Actuación
en Establecimientos Asistenciales Universitario, Nacional, Provincial u
Hospital de la Comunidad durante por lo menos 1 año |
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| Curso
de Administración o Gerenciamiento en Salud de 500 horas o más de
duración, con acreditación de Entidad
competente o Maestría en Salud Pública |
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| Asistencia
a Cursos y Reuniones Científicas en los últimos 3 años |
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| Actividad
Docente Universitaria y Terciaria durante por lo menos 2 años |
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| Trabajos
Científicos Publicados en revistas o Textos en los últimos 5 años |
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| Antigüedad
en el cargo dentro del Establecimiento mayor de 2 años |
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| C)
PERSONAL TÉCNICO |
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Número
de personas SÍ3 |
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SÍ |
NO |
PARCIAL |
| Cuentan
con Título Habilitante |
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| Asistencia
a Cursos y Reuniones Científicas en los últimos 5 años |
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| Colaboración
en la realización de Trabajos Científicos en los últimos 5 años |
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| Antigüedad
en el cargo dentro del Establecimiento mayor de 2 años |
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| D)
PERSONAL ADMINISTRATIVO |
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Número
de personas SÍ3 |
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SÍ |
NO |
PARCIAL |
| El
Personal administrativo es Exclusivo para el Laboratorio |
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| Asistencia
a Cursos de Perfeccionamiento en
las tareas administrativas (manejo de PC, facturación, etc) en los últimos
5 años |
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| 1
Los datos a consignar se relevan de los
ítems 1.6, 1.7, 1.8 y 1.9 del Manual de
Acreditación de Laboratorios MA2 de Fundación Bioquímica Argentina. |
| 2Cuadro
basado en la Resolución 739 / 2000 del
Ministerio de Salud de la Nación: Revisión de la Guía de Evaluación
de los Laboratorios de Análisis Clínicos e incorporación de la misma
al Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica y
en Evaluación de
Currículum para el Concurso de Instructores de Residencias (Norma de
aplicación del Art. 2º de la Resolución Nº 116 / 00 del Ministerio
de Salud de la Pcia. de Bs. As.) |
| 3Consignar
el número de personas que cumplen el requisito de la opción
propuesta |
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(Tabla
2: Planilla de Observaciones y Encuesta:
Recursos Humanos)
El
número máximo de respuestas positivas en cada ítem difiere en los distintos
laboratorios, pues depende de la cantidad de personal. Según sea el número
de respuestas positivas respecto del total posible en cada una de las
secciones mencionadas, se asignó la respuesta SÍ, NO o PARCIAL al porcentaje
de cumplimiento de los indicadores respectivos, a saber:
SÍ:
61 % a más.
NO: 0 a 39 %.
PARCIAL:
40 % a 60 %.
Luego
se codificó para cada uno de los ítems:
SÍ:
2 puntos
NO: 0 puntos
PARCIAL: 1 punto
El
puntaje final obtenido para cada laboratorio resultó de la suma de
los puntajes de cada uno de los ítems. Se asignó a cada uno de ellos el
mismo peso relativo, por lo cual el puntaje final para cada laboratorio fluctuó
entre un mínimo de 0 y un máximo de 8 puntos. Se expresó luego este puntaje
total como porcentaje de cumplimiento de indicadores con respecto al máximo
posible.
Este
procedimiento de puntuación se realizó con el fin de homogeneizar los
resultados obtenidos en laboratorios muy disímiles en cuanto a grado de
complejidad y a cantidad de personal.
RESULTADOS
Los
resultados obtenidos, expresados como porcentajes de cumplimiento de
indicadores se presentan en los Gráficos I a V:
(Gráfico
I: Personal en General)
El
desarrollo de carrera en los laboratorios privados resultó importante. No
ocurrió lo mismo en los laboratorios públicos. En éstos, sólo uno de ellos
evidenció acciones tendientes a facilitar una formación continua explícita
y enfocada a una parte del personal profesional, los bioquímicos Residentes.
-
La mayor parte de los laboratorios privados relevados en este estudio
empleaban la técnica de rotación por secciones. Respecto a los laboratorios
públicos, sólo aquél que cuenta con Unidad de Residencia y aplicada a ésta.
-
La evaluación de desempeño se aplicaba al personal profesional en el marco
de los concursos de carrera hospitalaria en los tres laboratorios públicos y
sólo en uno de los privados.
(Gráfico
II: Personal Profesional)
- Los
laboratorios que registraron el menor porcentaje de cumplimiento de los
indicadores de este ítem lo hicieron a expensas de la falta de desempeño de
sus profesionales en actividades docentes y de investigación. Todos los
profesionales que desempeñaron estas actividades en su formación de
postgrado acreditan haber realizado una Residencia Hospitalaria.
-
El porcentaje
de profesionales en la muestra de laboratorios estudiada que poseía
conocimientos en Gestión de Organizaciones de Salud resultó muy bajo, 20 %
en los laboratorios públicos y 11 % en los privados.
(Gráfico
III: Personal Técnico)
-
Todos los técnicos en los laboratorios privados poseían título habilitante,
no así en los laboratorios públicos.
En
la mayor parte de los laboratorios privados relevados los técnicos no asistían
a reuniones científicas ni colaboraban en trabajos de investigación.
Asimismo, sólo en uno de los tres laboratorios públicos relevados se registró
esta actividad. En los casos en que se verificaron, las mismas eran
incentivadas desde los ápices estratégicos y eran realizadas también por el
personal profesional.
Respecto
a la antigüedad en el cargo, tanto en el grupo de los laboratorios privados
como en el de los públicos, casi la totalidad de los técnicos se desempeñaba
hace más de dos años en los respectivos laboratorios.
(Gráfico
IV: Personal Administrativo)
En
los laboratorios privados se verificó capacitación del personal
administrativo incentivada desde el ápice estratégico. En los laboratorios públicos
la situación fue diferente, la necesidad de contar con personal
administrativo que se capacite continuamente en su labor no estaba incorporada
en la cultura de la organización. Los ausentismos provocados por la
asistencia a los cursos de capacitación eran resistidos por el resto del
personal, si bien las ventajas de sus efectos eran bien recibidas.
(Gráfico
V: Capacitación y Desarrollo del
Personal)
El
grupo de los laboratorios privados fue más heterogéneo que el de los públicos
en cuanto al cumplimiento de los indicadores de capacitación y desarrollo. No
se observó asociación entre el grado de complejidad y el de cumplimiento de
los indicadores para los laboratorios privados. Por el contrario, en los públicos
de mayor grado de complejidad el cumplimiento de los indicadores fue superior.
DISCUSIÓN
Teniendo
en cuenta que no existen normativas en la provincia de Buenos Aires que
establezcan categorías de laboratorios según complejidad, la Tipología de
Laboratorios confeccionada para este trabajo resulta satisfactoria a tal
efecto y podría utilizarse como modelo. Asimismo, consideramos que el diagnóstico
de situación realizado resulta un aporte valioso, dado que de la revisión
bibliográfica y de las entrevistas realizadas a informantes claves surge que
no existe, al menos para la región estudiada, material documentado similar al
relevado en este trabajo. Asimismo, de dicho análisis surgieron propuestas
que propician la oferta de una mejor calidad de atención de la salud a través
del impulso hacia una nueva forma de trabajo enfocada hacia la gestión de
procesos, la mejora continua y la autoevaluación sistemática:
·
Entendemos
que el desarrollo de carrera, es decir, las acciones por parte de los
laboratorios tendientes a facilitar una formación continua de su personal que
incremente sus posibilidades laborales, deben incentivarse. Pueden para ello
gestionarse becas de capacitación a través de convenios con diferentes
instituciones.
·
La
rotación por secciones favorece la participación activa del empleado y le
confiere un alto grado de transferibilidad, por lo cual se recomienda
establecer un plan de rotación que incluya actividades de capacitación,
docencia e investigación en la temática correspondiente a cada sección.
·
La
evaluación de desempeño permite medir la performance de las personas
respecto a los puestos que ocupan y analizar su potencial de desarrollo. No se
encuentra prácticamente desarrollada en los laboratorios estudiados, al menos
en forma sistemática. Se propone la metodología utilizada en este trabajo
para ser aplicada periódicamente.
·
Es
aconsejable que las actividades docentes y de investigación sean fomentadas
desde el ápice estratégico, ya que resultan de vital importancia para el
desarrollo de la Gestión Clínica. La
asistencia a reuniones científicas permitiría no sólo exponer el fruto de
estos trabajos, sino también capacitarse, al tiempo que se interacciona con
profesionales de otros laboratorios. Por otro lado, la capacitación en gestión
resulta imprescindible si se pretende implicar a los profesionales en la gestión
de los recursos.
Los
conocimientos adquiridos por los técnicos para la adquisición de su título
habilitante constituyen una base indispensable para implementar una rotación
de puestos exitosa. Asimismo, se recomienda incentivar la asistencia a
reuniones científicas y la colaboración en trabajos de investigación del
personal técnico, aspecto que se revela como deficitario actualmente en la
mayor parte de los laboratorios
[i]
Temes JL, Parra B. Gestión Clínica, Madrid, Mc Graw Hill Interamericana.
(2000).
[ii]
Donabediam A. Garantía y Monitoría de la Calidad de la Atención Médica,
México, Instituto Nacional de Salud Pública. (1992).
[iii]
Asenjo MA. Las Claves de la Gestión Hospitalaria, Barcelona, Gestión
2000. (1999).
[iv]
Werther WB, Davis K. Administración de personal y recursos humanos, México,
Mc Graw Hill. (1995).
[v]
Aquino J, Vola R, Arecco M, Aquino G. Recursos Humanos, Buenos Aires,
Ediciones Macchi. (1999).
[vi]
Ministerio de Salud de la Nación. Resolución 739 / 2000: Revisión de la
Guía de Evaluación de los Laboratorios de Análisis Clínicos e
incorporación de la misma al Programa Nacional de Garantía de Calidad de
la Atención Médica. Boletín Oficial, 2000 Sept 14; (29.483): 16 – 22.
[vii]
Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires. Resolución 116 /
2000: Requisitos, Condiciones y Procedimientos para la Selección del
Personal Docente Provisional que se desempeñará como Instructor de
Residencias.
